在AI飞速进步和全球市场竞争日益激烈的今天，科技创业者们不断寻求创新的突破口，期望通过技术变革重塑人们的生活和工作方式。PLAUD.AI就是这样一家立足于全球视野的公司，致力于以AI驱动的创新产品为专业用户提供高效的解决方案，目前已交付超30万台，年化收入1亿美金，连续2年达10倍增长。由连续创业者许高Nathan创立，PLAUD.AI的首款产品AI智能会议纪要录音笔PLAUD NOTE在短时间内赢得了市场的认可，其最新推出的PLAUD NotePin更以“可穿戴的AI记忆胶囊”为亮点，为专业用户群体提供了“Hands-Free, Always By Your Side, Peace of Mind”的崭新AI会议/对话纪要体验。

许高将自己的创业之路定义为一场对“科技与效率的最优解”不懈追求的旅程。从早期的留学咨询平台到投资引擎，再到智能硬件的探索，他始终坚持从产品导向出发，以第一性原理深入理解用户需求，并在技术与产品的融合中寻找突破点。在本次访谈中，许高深刻分享了自己十余年创业经历的积累与成长，探讨了PLAUD.AI如何通过产品差异化和全球化策略脱颖而出，并描绘了他对AI时代产品创新的理解和对未来的展望。

让我们一同走进PLAUD.AI的世界，倾听作为12年连续创业者的许高对于创业、技术与产品的真知灼见，以及他为成为“改变世界的公司”而不懈努力的故事。

• 我经历过最难受的时候是吃饭都需要拿储钱罐里的硬币了，当你能经历这种体验之后，把自己人生的体验带宽拉得很宽，你就会既能容纳下极度的残酷、极度的困难灰心，在胜利时也能保持平和的心态，在创业里才能有心态和勇气再一次出发，同时保持更好的节奏。

• 我们的体验从一个硬件设备收集音频，扩展到提供转写功能，再到提供优质总结的能力，形成一个一站式的解决方案。用户不会单纯想着买一个收音器或者一个转写工具，而是寻找一个能够全面满足他们需求的一站式解决方案。

• 所以当我们能够帮助用户轻松地在现实生活中进行语音收集，再进行转写和总结时，所能覆盖的用户群体和应用场景是非常广泛的。我觉得我们虽然对产品有乐观的预期，但当最终真正实现这些功能时，还是感到有些惊喜，毕竟它的表现确实超出了我们的预期......更多的是遵循第一性原理，关键在于你是否真的花了时间去深入理解用户需求，并思考如何用最先进的技术架构来开发出最佳的产品体验。

• 回到我们的Mission，就是帮助用户在现实生活中高效收集数据。针对不同的人群和场景，什么样的形态能够提供最佳的产品体验，我们就会去开发这样的产品形态。我们公司的长期愿景是“AI As a Service Company That Connects AI with Real Life.”

• 对于用户来说，本质上是通过产品来实现某个意图，你能帮助用户实现意图的概率和交付的质量就是你提供的正向价值。但如果产品不可靠，或者未能达成预期，那就是负面的体验，这会产生“负分”。最终，正向价值和负向体验相加，决定了产品是否真正达到了“Product-Market Fit”......我的直觉是，要聚焦于解决用户的某一类核心问题，找到技术和产品的最佳结合点，也就是“Technology-Product Fit”，甚至是“Technology-Product-Market Fit”。

• 我印象很深的是但斌写的《时间的玫瑰》。这本书其实只有一句话对我影响特别大，书的第一页就提到一个主题：假设一辈子只有一次投资机会，并且要把所有的养老金都投进去，那你会选择什么样的投资？他的结论是，他只会投“改变世界的公司”和“世界无法改变的公司”。

01 四次连续创业，始终用科技寻找事情运作的最优解

ZP：欢迎许总，请先向大家介绍一下自己吧！

许高：大家好，我是PLAUD.AI的创始人许高Nathan，本科期间我是金融专业，一般金融专业的学生规划的职业路径就是毕业去投行、咨询，看起来比较Fancy。转折点是大四去荷兰交换了半年，阿姆斯特丹是一个很特别的城市，以多元文化和自由著称，当时想要去探索这个世界有什么不一样。当时我有两个重要的体会，第一是我真的是发自内心的快乐，荷兰的最低人均薪资那个时候是2000欧，生活水准相当高，是一个高福利国家，我当时每个月花1000多欧元，还可以办很多聚会，感觉生活体验已经足够好了，所以就意识到如果只是追求人生的快乐，和财富不一定是必然绑定的，所以打开思路说不一定要去做投行、咨询，去追求毕业生当时最高的薪资，而是真正去追求自己想要的；第二是觉得科技对现实生活的影响是很剧烈的，也可以带来很多便利和巨大的生产力提升。当时上了一门课，2012年的时候讲10 年后世界上会有100亿台设备都会联网，一切都是可以用手机控制，觉得很神奇。离开荷兰之前参加了一个学生比赛，虽然在现在看会有点Childish，但我们当时已经有一个概念来帮助荷兰的Mentally Impaired Children通过手机打车的方式实现自主上学，那时我们并不知道Uber或者滴滴，等我交换结束回到学校后才发现，国内已经开始流行滴滴了，在当时，我觉得用手机可以打到车真的非常神奇。

后来虽然拿到了荷兰最好商学院的Offer，但还是和一个刚保送到北大国发院的同学一起创业了，准确来说是加入了我的两个师兄创业做的早期公司，加入时团队只有两个人，虽然创业条件艰辛，只能在三室一厅的一室中工作，但那个产品做得还是很有意思的，公司后来拿到了IDG、红杉的投资，也成长了很多，对我们有很多启发。这一系列经历让我产生了一些模糊的冲动，想去创造某种产品来实现自己的想法，去影响社会、甚至影响世界。所以我就拿着家里准备的学费开始正式创业，那时是我第一次创业，到现在已经是第四次创业了，中间穿插了一些VC和FA的工作，但也都是为了创业做准备，如此进行多次切换，直到2021年年中开始筹备最新一次创业，2021年年底新公司成立。

ZP：您过去几次创业是做什么方向？您觉得每次创业对您后面的成长帮助最大的是什么？

许高：我们第一次创业是在2012年底，做Peer-To-Peer的留学咨询平台，产品做得还可以，上线之后三个月就达到200万PV ，那时还是以Web端为主，在学生群体里面也有一些影响力。举个例子，比如你是北航Computer Science专业的，想去卡耐基梅隆大学读计算机博士，之前一般会选择找中介顾问来咨询、辅导申请。我们的工作就是通过网络爬取所有成功案例，把它绑定到顾问做案例的申请背景分析，学生提交申请背景之后，可以用算法做匹配，帮他锁定最佳的服务者，而非用当时普遍的Cold Call方式粗暴地获客，或者通过百度网盟这种获客成本高且效率低的方式，很可能单纯匹配到一个销售，而不是真正适合服务你的人，因而我们的产品在学生群体里面反响不错。但那时还是太年轻了，一方面没有去识别到怎么变现，另一方面也可能是因为缺乏执行力，最后把家里准备的学费烧完之后，想着自己得去再好好学习、积累工作经验，知道商业世界是怎么运作的。

第二次创业，是我从华创资本出来做的一级市场初创公司推荐引擎，那个时代还是通过爬IT桔子、拉勾网这些网站去识别企业的商业模式、创业团队、招聘人数的变化。举个很小的例子，当时很流行早期投资大厂出来的前高管创业，胜率和结果都相当不错，所以我们选择在网络上通过全自动的方式爬取创业团队背景并打分，比如创业团队原来是腾讯的副总裁，我们会给腾讯的权重是8，副总裁的系数是1.5，再比如百度的权重是6，总监的系数就只有1.2，通过量化的方式给企业直接打分，然后做排名。这个产品也做出来了，即便现在来看也比较先进，还可以抓取动态数据，比如招聘的人数变化。当时在思考产品如何变现，后来觉得FA是更好的方式，因为它的转化率更高，对于投资而言，100家公司里只能投一家，但FA可以在100家里做10家，当时我和小饭桌谈得挺好，后来就加入小饭桌并把它当成内部创业做。

在小饭桌干了不到三年，2019年底我又选择出来第三次创业。当时受瑞幸启发，想做现在美团团购外卖”拼好饭“类似的业务，瑞幸在写字楼密集铺设生产/交付/获客/履约一体化的网点，效率是极高的，当时我们在想怎么在写字楼内帮Coco等其他餐饮品牌同样做到这一点，即广泛地铺设外卖智能柜作为获客和履约的终端，然后自己搭建提前预定、集中配送的计划性物流，可以提前集单、提前取餐，一车能送50-100 餐，可以节省巨大的经济成本。后来也遇到一些困难，本来想跳过美团用户补贴、商户BD的成本，但实际发现跳开这些成本挑战极大，偏离了启动时的商业模型。

总结下来，这几次创业都不算成功，但从产品上讲都是合乎逻辑的，都在围绕效率最大化的主题，或者说尝试去通过和科技结合的方式寻找事情运作的最优解，现在来看是有意义的。不管是做留学Peer-To-Peer匹配平台，还是做投资领域的公司推荐Ranking，亦或是团购预订，这些经历最后都有相应沉淀。因为每次创业都找到了即便现在看也相当有才华的人一起，这些人是最宝贵的财富，他们相信我的Vision、对一些事情的期待、推理的逻辑，觉得这个事情值得去尝试，跟着我一起创业。即便是这次创业，我也能在前期启动时很快从之前共事的创业搭档里面找到几个伙伴，他们非常信任我、愿意和我一起去从0到1打造MVP。

另外，这些过程也给我对于如何寻找创业伙伴、建立信任、从0到1打造可靠的早期团队有所启发，这是创业过程中最大的收获。除此以外，我每次创业都是拿个人资金投入，每次亏钱血槽清零的过程很痛苦，也经历了很多真实的代价和所谓的教训，体感很深刻，对人性的磨练也非常通透。前两天国内几个投资人朋友一起吃饭，问我最近有钱了是否有新的体验，我回答没有。我经历过最难受的时候是吃饭都需要拿储钱罐里的硬币了，当你能经历这种体验之后，把自己人生的体验带宽拉得很宽，你就会既能容纳下极度的残酷、极度的困难灰心，在胜利时也能保持平和的心态，在创业里才能有心态和勇气再一次出发，同时保持更好的节奏。

ZP：您觉得从结果上来，前三次创业可能不那么理想的原因是什么，对于这次创业有哪些新的启发？

许高：创业没有成功太正常了，真正的成功是需要众多因素耦合在一起，所谓天时地利人和。现在回头看，前两次创业可能更多的是缺乏经验，不管是如何变现还是如何销售。第三次更多有Timing的问题，是否处在合适的Timing、拥有合适的Momentum，在快速变化和竞争的市场中是非常重要的，还有一个点是从创业Idea到Validation是有一个过程的，有些想法在验证的过程中会发现它对于我们不Work，但对于美团来讲就Work，这关乎整个生态基建、投入规模等等，只有尝试后才会有非常清晰的体感来证明它行不通。这是为什么创业中经常提到MVP，因为即使一个可能好的想法，到实现之前还有很多Pivot，而很多企业并不能跨越从 0-1 的Pivot阶段。

这次创业首先是人变得更成熟了，从工作所积累的教训以及相应的反思，会提供如何做战略、做选择、如何起步的经验，团队储备及资源也会更雄厚。虽然每次都是用自己的钱创业，但身边还是会积累一些朋友，大家都比较信任我、愿意投资支持，我在创业后期已经比较从容了，这次创业也比较顺利。

ZP: 连续创业者普遍会更加成熟，在创业实操中的成熟度会体现在什么方面？

许高：需要分阶段说，对于很年轻的创业者，创业失败的原因大概率是因为经验欠缺，比如有些情况是因为资源不充分，创业遇到问题需要坚持的时候会需要更多的财务资源以及人才储备，这些是连续创业后可以积累的。不过前提是你需要在过往的创业中投入全力、真正对共事或支持过你的人好，他们才会继续支持你，这是一种财富。

至于节奏的识别，我除了创业之外，也做了多年投资和FA的工作，会有所谓“上帝视角”，看到不同的商业模式、不同企业的起起伏伏，这些耦合在一起，会形成一个起步时的框架，包括如何识别用户需求、如何研究行业来保证决策大概率正确、如何做产品和业务来更可靠的生存和发展。而经验相对欠缺的创业者很容易犯很多不同类型的错误，例如当他们融资创业后很容易遇上MVP的问题，所谓的Product-Market Fit，他们会在未找到Fit时就快速搭建团队并开始产生很多消耗，以至于还没有找到Fit就将资金消耗殆尽了。很多创业者都会遇到类似问题，只是我拿自己的资金实践，体会更痛更深刻。

ZP：您已经是个很成熟的创业者了，这次创业的动力又是什么？

许高：我觉得连续创业者的宿命就是创业，他们人格或性格里都有一种Passion，不管是自我认知过高，还是真有某种追求。至于为什么选择这个时机，很多时候是很模糊的过程，连续创业者更像是时刻把自己的雷达打开，认真工作之余也拥有好奇心去思考，在日常生活和不同人的交流过程中会思考能看到什么样的机会？问题在哪里？用户需求在哪里？有什么可能的解法？自己是否有机会把它付诸实践？这是很直觉的体验，不可能每天都遇到激动人心或者值得解决的问题，所以它更像是一个很自然的过程，到了一定阶段会有一种冲动：我大概也要出发了。这时就开始准备找一个主题、和其他人交流，然后慢慢找到一个拐点：It's time to go。

02 全球化+产品导向+与AI深度融合，遵循第一性原理，成就爆款产品PLAUD NOTE

ZP：2021年创业推出第一款产品AI录音笔，当时是看到了什么样的机会？

许高：当时创业有一个大的框架，第一是要做一个全球化的企业，这是很容易在做投融资的过程中看到，中国供应链的优势、以及中国企业甚至中国企业家出海的机会很明显，这是一个持续的蓝海，同时竞争的程度远没有国内那么激烈，以及自己在性格特质上也适合做这个事情，所以决定Day One就要做一个全球化的企业。第二就是要产品导向，那就意味我们要去干某个产品，它能做到全球范围内的显性第一，带来具体的结论是不会去选择热门赛道，要去做一个大家没有看到的东西，或者一个新东西，而且产品还要有足够的研发投入，以至于它在产品体验上，相比其市场上已经存在的产品是一种跨越式的体验提升；第三是和软件、AI的深度融合，当时很多做硬件的企业看起来很好，但其实更像是过山车式的，那么如果我们想去做一家基业常青的公司，一家有壁垒、越做越轻松的公司，就可以去学习比如苹果或者美国的一些SaaS公司，比如用户的数据积累足够充分以至于可以成为一个人的数据中心，或者是有很好的网络效应、或者是构建很多人与人之间工作流程的连接，大家都会更容易依赖而不是轻易切换，这是软件比较好大的优势，而不是像有些硬件比如充电宝就是一锤子买卖，坏了我换一个就是了。以及当时对AI会有模糊的信仰，就觉得AI对于生产力或者体验有巨大的跃升。

在看机会的时候也有一些明显的Evidence，比如早在2019年，国内就已经有搜狗、科大讯飞等推出的AI录音笔这个形态了，实际上是非常畅销的，但是发现海外市场是0，几乎没有人在做。背景也很简单，搜狗和科大讯飞都是科技公司，有自己广泛的用户积累和AI能力，希望基于他们的战略意图去寻找AI和应用结合的突破点，所以他们去投入了研发，也做出了不错的产品。但是在海外市场，录音行业的巨头，比如索尼、Olympus、Philips，他们已经十年以上不对这个产品形态做更新了。中国已经有这样的产品和技术，那对我来讲，是不是就可以找人一起研发类似的产品，在海外取得成功，这是一个Guess，最后能不能做到还是有很多东西是需要去验证的。然后当时Google有个APP叫Live Transcribe，有超过10亿的下载，非常惊人，但是他们既不能存音频、也不能存文字，而既存音频又存文字是在Google Pixel上去实现的，那我觉得用户还是很需要这个功能的，所以这些数据、事实和最佳实践给到你之后，你就觉得It Might Be Worth a Try。

当然在正式开始之前，还做了更充分的准备，比如说当时业界在最广泛使用的录音产品的芯片，找到芯片的开发团队去请教和探讨芯片的技术原理是什么、对应的体验交付上可以做到什么程度，以及用户需求的理解，会和产业里的工厂、品牌方的老板去交流。做了足够大量的调研之后，又去一个人看了超过5000条的用户评价，所以才能足够了解在海外不AI的产品满足的需求和痛点分别是什么、是什么人在什么场景在用，以及买了国内录音产品的用户是谁、他们是什么评价、痛点在哪里、觉得某个产品好在哪里等等，就又多了更多一线的体感和感知，做了决策之后就开始正式去推进了。

ZP：当时有看到生成式AI带来的新机会吗？

许高：我们首先是捕捉了需求，当时国内的AI录音笔已经非常畅销了，有很多记者还在用传统的录音机，录完后还得自己整理成文档，而AI录音机至少可以帮忙把语音转成文字，即使那时候的语音转文字就已经被称作AI，但相比手动输入已经有了很大的进步，而GPT的出现更是一个巨大的Boost。

实际上我们在2022年8月就推出了一款产品，在海外市场，我们开发了第一款可以用手机控制的录音产品——智能录音笔，具备IoT能力，这是一个很明显的创新，公司在2023年初就已经盈利了。在GPT出现后，我们迅速将其应用到已经启动的产品研发中，我们Day One的目标就是做AI产品，但创业初期资金有限，不过第一款产品为之后加上AI打下了很好的基础。所以即便当时还没有应用AI，我们的产品在市场上已经得到了很好的验证，消费者反馈也很正向，公司迅速实现盈利。AI出现后，我们立即基于已有的经验和用户的需求，进一步打磨新产品。因此，当我们在2023年6月发布新产品时，下半年我们的业务发展也迅速起飞，进展非常快。

ZP：所以即使还没有+AI，PLAUD.AI Note相比于当时现有的产品，已经带来了体验的巨大提升？

许高：是的，我们当时的定位就是世界上第一款可以无线控制的智能录音笔，而之前需要在电脑上做Setting，你可以理解为我们实际上做的事情就像无线耳机取代有线耳机一样，我们的产品创意就是这样。并且在定价上，我们的产品都是按照业界均价的三倍来定价，但依然做到了整个品类销售额的第一名。

ZP：您认为产品的核心用户群体是谁？核心在满足用户什么需求？

许高：就是高度依赖对话的知识工作者，虽然听起来很通用，但你可能需要更多细节去反复论证，或者识别出一些细微的差异。

我认为对于用户来说，在产品领域，他们追求的是解决某个具体的需求，叫做“Jobs to be done”。录音只是手段，用户真正需要的是完成某个任务。比如说，在与人交谈后，他们可能需要一个合适的总结，方便自己回顾，或者方便分享给老板或同事，传递某些insights，或者记录下沟通过程中的重要信息。所以，最终我们的产品要帮助用户实现这些目标。我们的体验从一个硬件设备收集音频，扩展到提供转写功能，再到提供优质总结的能力，形成一个一站式的解决方案。用户不会单纯想着买一个收音器或者一个转写工具，而是寻找一个能够全面满足他们需求的解决方案。

ZP：PLAUD NOTE成为爆款，是在您预期范围内的吗？

许高：一定程度上可以预期到，但是看到这么爆还是比较Surprised。我们对产品的可用性和它所能提供的体验是非常自信的。你看，当时新闻里提到，ChatGPT刚发布时，记者问Sam Altman，“你觉得ChatGPT最好的用例是什么？” 他回答说是用于总结。这说明大语言模型的核心就是从大量随机的文本中提取最有用的信息，属于信息检索的一种。所以当我们能够帮助用户轻松地在现实生活中进行语音收集，再进行转写和总结时，所能覆盖的用户群体和应用场景是非常广泛的。我觉得我们虽然对产品有乐观的预期，但当最终真正实现这些功能时，还是感到有些惊喜，毕竟它的表现确实超出了我们的预期。

ZP：从一款及格或者说优秀的产品，到一个爆款产品，现在回头来看有什么经验可以分享吗？

许高：我觉得其实没有太多所谓的专属经验，更多的是遵循第一性原理，关键在于你是否真的花了时间去深入理解用户需求，并思考如何用最先进的技术架构来开发出最佳的产品体验。这些都是非常明确的，它并不是简单地决定产品是白色还是黑色，但当你拥有一个爆款产品时，你一定是在某些方面做到了别人没做到的事情，我觉得至少在科技领域就是很直接的。我们在产品推出之前已经做了上千份用户调研，用户会直接告诉你他们的需求，这里面没有什么猜测的成分。你只需要深入地做用户调研，用户会告诉你他们需要什么、是不是需要这个功能。

ZP：看到我们官网上推出了第二款产品NotePin，Slogan是“可穿戴的AI记忆胶囊”，这个定位蛮有意思的，背后是关注到了什么样的需求？

许高：实际上，我们一直有这样一种做法：一旦某款新品即将发货，我们就会开始第二款产品的研发流程。因为从产品创意到最终发货，中间是一个非常漫长的过程，尤其是以我们的标准，要求做到极致，这就导致整个研发过程的时间消耗比较大。但一旦某款产品成功推向市场，说明它的核心研发阶段已经完成。此时，我们就开始思考下一款产品是什么，它要解决什么问题，应该与现有产品有什么不同，或者它能实现哪些我们目前还做不到的功能。

回到 NotePin本身，我们当时就在思考，手机也会自然迭代，它可能会具备一些我们所考虑的功能。对于很多场景而言，一个可穿戴的AI设备确实带来了极致的便利，它是一个“Hands-Free, Always By Your Side, Peace of Mind”的选择。像牙科医生、宠物医生、住院病房查房的医生，或者卖房、卖车的销售人员等，这些经常需要移动的工作场景，非常适合这样的设备。所以，当时我们决定围绕可穿戴设备展开，它具有独特的优势，同时也能够为用户创造很高的价值。

ZP：听起来两款产品的用户画像还是很不一样的，我们如何看待NotePin的用户画像？

许高：NotePin的定位更偏向于“on the go”的场景，它是一个可穿戴设备，你可以轻松地将它吸在衣服上，对于很多用户来说，比如宠物医院的医生、卖房卖车的销售、建筑项目的管理人员等，这样的使用方式非常自然和方便，因为它提供了一种“Hands-Free, Always By Your Side”的体验。而且PLAUD NOTE有一个独特的功能——电话录音，这是NotePin所不具备的。所以我们确实在人群上有所区分，PLAUD NOTE更像是一个偏向管理者的会议效率工具，而NotePin则更适合那些on the go的专业用户群体。

我们是在做人群和场景上的双重覆盖，理论上这两款产品的目标人群是近似的，只是PLAUD NOTE在产品形态和可服务的场景上有一定局限性，因此并不是单纯扩展用户群体，而是优化现有的覆盖面。我们其实在针对一个非常广泛的人群，我自己总结就是那些高度依赖对话来完成工作的人群。这个群体本身就很大，我们在特定场景中寻找最优解，比如在“on the go”的情况下，可穿戴设备就是最佳选择。正如我们刚才提到的，医生、销售人员、建筑工地的项目管理人员、数字游牧民、奢侈品行业从业者等等，他们都会发现这款产品最为实用。

ZP：对于未来，PLAUD.AI计划如何进一步优化和拓展现有产品线？公司的长期愿景是什么？

许高：我们的思路是这样的，逻辑上你可以期待，我们现在有PLAUD NOTE和PLAUD NotePin，后续还会有PLAUD Air、PLAUD Glass等等，这最终会形成一个完整的PLAUD Family。回到我们的Mission，就是帮助用户在现实生活中高效收集数据。针对不同的人群和场景，什么样的形态能够提供最佳的产品体验，我们就会去开发这样的产品形态。我们公司的长期愿景就是“AI As a Service Company that Connects AI with Real Life.”

03 追求极致创新，致力于成为“改变世界的公司”

ZP：还有一些发散性的问题，有个观点是说AI录音机这个品类离手机太近，应该是手机厂商的机会，您如何看待这个观点？

许高：其实并没有太多影响，可以想想美图秀秀，一个月有几亿活跃用户，就是让女孩子们拍得更好看，或者搞些有趣的Emoji，那对Apple来说，推出一个类似的APP就像玩一样的简单，但为什么他们不去做呢？因为对于这些巨头来说，他们的目标是服务全球数十亿用户，他们提供的体验是非常通用的。而我们专注于为专业用户提供专业级的体验，从每一个功能到整体产品的每个细节，都能让用户感受到差异化，我们的用户能够感知到这些不同，这正是我们与通用解决方案的核心区别。

ZP：作为一个产品经理，在AI时代如何找到PMF？

许高：我觉得这里面有一个关键的体验临界点，AI的魅力就在于它能带来那种“Magic”时刻，它能够提供一些用户未曾预期到的产品体验，比如你按一下它，它会说话，或者你跟它对话，它可以播放音乐，甚至拍张照片就能立刻讲故事，这种交互非常自然，充满了魔力。

对于用户来说，本质上是通过产品来实现某个意图，你能帮助用户实现意图的概率和交付的质量就是你提供的正向价值。但如果产品不可靠，或者未能达成预期，那就是负面的体验，这会产生“负分”。最终，正向价值和负向体验相加，决定了产品是否真正达到了“Product-Market Fit”。即便产品有很多看似很炫酷的功能，如果在关键交互上经常出错，消费者就会失去信任。比如，如果你原本觉得产品能得70分，但由于频繁的负面体验，实际可能只有50分，这就不及格了。

所以，我的直觉是，要聚焦于解决用户的某一类核心问题，找到技术和产品的最佳结合点，也就是“Technology-Product Fit”，甚至是“Technology-Product-Market Fit”。这种组合让你在某些细分市场或角度上，可靠地提供用户真正需要的体验。随着技术和产品的迭代，你可以逐步交付更可靠、更优秀的体验，这是一个比较自然的发展路径。相反，有些公司可能为了迎合融资或市场的关注，会推出一些激进的产品形态，虽然初期可能会有很多关注和加持，但他们面对的用户挑战也是显而易见的。

ZP：可以给读者分享一本对您影响最大的一本书或一个人？

许高：我印象很深的是但斌写的《时间的玫瑰》。这本书其实只有一句话对我影响特别大，书的第一页就提到一个主题：假设一辈子只有一次投资机会，并且要把所有的养老金都投进去，那你会选择什么样的投资？他的结论是，他只会投“改变世界的公司”和“世界无法改变的公司”。这对我启发很大，因为这也是一个很严肃的话题。当你意识到投资只能这样做时，我们也应该思考，人生有限的时间该投入到哪里，去做什么样的事业。那些“世界无法改变的公司”往往很难从0到1创造出来，比如可口可乐、肯德基、麦当劳，甚至像农夫山泉和壳牌石油这样的垄断性百年品牌，它们无论在多么动荡的环境下，都有强大的生存力，这就是“世界无法改变的公司”。而“改变世界的公司”则是像英伟达、OpenAI、苹果、谷歌这样的公司，它们通过科技创新，从0到1地去定义科技的极限。这些公司拥有巨大的生存和持续发展能力，也有机会做到基业常青，它们与竞争者之间有着巨大的技术差距。

对我来说，这种思考促使我们追求极致的产品创新和技术突破，努力成为一家“改变世界的公司”。我们为什么会探索ToB的方向，因为我们希望像苹果一样，成为用户的数据中心，或者像Slack这样的工具，拥有网络效应，甚至重塑工作流程，成为用户习惯的一部分。

所谓“世界无法改变的公司”，正是那些有机会抵抗变化的公司。而大多数公司，既不是“改变世界的公司”，也不是“世界无法改变的公司”，而是那个“被世界不断改变”的公司。所以，这让我时常去思考，假如我们最终想要达成基业常青的目标，那必然需要有一个长期的路径。我们如何走到那一步？这会让我们从更长远的角度去规划和行动。

文章来自于“Z Potentials”，作者“Z Potentials”。