红杉资本合伙人谈「小团队革命」：AI如何影响企业管理、组织和领导人的思维方式

近日，知名播客Invest Like the Best主播Patrick O'Shaughnessy与红杉资本（Sequoia Capital）合伙人Ravi Gupta围绕他的一篇文章AI or Die（文章链接：https://www.rkg.blog/ai-or-die.php）进行了一次对谈。

在访谈中，Ravi认为我们正进入一个新时代，历史上限制小团队的束缚正在消失，为那些愿意积极拥抱变革的人创造了前所未有的机会。我们讨论了为什么传统的公司成功指标，如员工人数和对流程的遵循，可能会变成负担，以及“世界级应变者”与“世界级预测者”的区别，以及“人均魔法值”和组织敏捷性将如何成为价值创造的关键衡量标准。

而且，Ravi的很多思考也是以他作为AI产品的用户而开始的，进而延伸到他作为投资人的工作场景，尤其是当他作为董事会成员观察、参与到企业管理的过程中时，他认为AI可能会深刻改变以往“大企业”和“小企业”的生态格局。

在访谈中，他们用“小团队革命”来描述这一说法，他们引用了一句观点：“SMB（中小型企业）不再代表小型和中型企业，而是代表小而强大的企业（small and mighty businesses）。”而大企业存在的隐性管理成本、对技术变革不够敏捷，也使其在竞争中面临挑战。

有趣的是，Ravi和前NBA篮球运动员Shane Battier（肖恩·巴蒂尔，曾是姚明在火箭队的队友）是好朋友，在访谈中，Ravi也分享了一段巴蒂尔如何激励自己的成长故事，其中还提到了科比对巴蒂尔的激励。

「明亮公司」对访谈内容进行了编译，以下为访谈正文（有删节）：

Patrick：今天我的嘉宾是我的好朋友Ravi Gupta。Ravi是红杉（Sequoia Capital）的合伙人，同时也是Colossus Network旗下播客节目Glue Guys的主播，该节目讨论商业和体育相关话题。我邀请他回到Invest Like the Best节目中，讨论他最近撰写的一篇名为“AI or Die（要么拥抱AI，要么落伍）”的文章。

……希望你们能喜欢我和Ravi的精彩对话。

要么AI，要么被淘汰

Patrick：Ravi，几天前你发给我一篇你写的非常有趣的论文草稿，名为“AI or Die”，这种说法非常有趣，我知道你一直在思考这个问题，而且在过去几周和几个月里，你的思考越来越多。你能先描述一下构思这篇文章的过程，是什么促成了它，以及它的各种含义？

Ravi：每个人都能看到这些新模型的进步，它们的出现速度如此之快，以至于你前一天还在用这些模型做某件事，很难想象当新版本出来时该问它们什么问题。所以有几件事发生了。

我是Sierra公司（Brett和Clay创立的公司）的董事会成员（注：Sierra是Ravi在红杉投资的项目），他们开始描述一些在01 Pro中能做的事情，而在4.0版本中却做不到，这让我感到惊讶。我认为具体例子是Clay提到他正在用它做某件事时，我让他展示给我看他是如何使用的。当他这样做的时候，他向模型提出了一个问题，问题是：“我的指令是否清晰？我还能做些什么来澄清我要你做的事情？”这种互动与我之前对模型的任何想法都大不相同。我从未想过要向它提问，而模型回答说：“不，实际上，你能澄清这五六件事吗？”我被这种互动惊呆了。这是第一点。第二点是，一个朋友在一家模型公司工作，后来跳槽去了另一家公司。我问他：“嘿，发生了什么？”他说：“在过去三个月里，进步的速度发生了如此大的变化，我不得不去那家公司。”

在我们的业务中，有Matt Kohler的一句我们都很喜欢的名言。Matt是我们的好朋友。我们的工作不是去预测未来，而是非常清晰地看清当下。突然之间，我感觉当下的情况与我之前认为的不一样了。于是，我开始尝试更多地亲自使用这些工具。我想我可能只是触及了表面，但我对这些工具的可能性感到震惊。而我是一个生活在硅谷的VC投资人。这让我好奇，是否还有其他人会像我一样感到震惊。

Patrick：那么，也许可以谈谈“AI or Die”这个说法最极端的形式是什么意思。

Ravi：好吧，如果你参考Dario在10月份的文章中描述的内容，他阐述了他认为强大的AI将会是什么样子。这是一种“数据中心里的天才国家”(a country of geniuses in a data center)的概念，这就是将对每个人开放的。

然后，再看看Sam的观点，他说过：“在未来十年里，每个人的能力都将超过今天任何一个人的能力。”如果你真的花点时间，再次阅读这些话，或者在脑海中重复一遍，这些话是令人震惊的。

所以，“AI or Die”最极端的意思是，如果这些说法有部分是正确的，那么将会有戏剧性的变化，这种变化将影响到任何公司、任何人。如果我们再思考一下这种说法最极端的形式，那么你应该能够用更少的人重新创造出我们现在所拥有的东西，因为“数据中心里的天才国家”将对每个人开放。

我认为最极端的形式是想象一群开发者在周五晚上闲聊，根据市值、员工人数和NPS（净推荐值）等指标对公司进行排序，并找出市值最大、员工最多、NPS最低的公司，然后互相竞争，看看谁能更快地重建这家公司。这种想法听起来很疯狂，但我不认为这是疯狂的。如果AI真的像我们想象的那样强大，那么这种想法是有可能的。

而我认为稍不那么极端但非常真实的情况是，任何阻碍你拥抱变化的东西都是一个巨大的限制。如果你的组织有太多人，或者你对季度收益的承诺，或者不愿意做出改变，如果变化真的像我认为的那样快，就像这些公司的负责人所说的那样，那么任何降低你敏捷性的东西都是一个巨大的问题。

Patrick：那么，自从你第一次在那些领先公司与朋友们有了这些“顿悟时刻”之后，你个人做了哪些不同的事情，以尊重这种比你想象的更快的变化速度？

Ravi：我很喜欢“尊重”这个词。所以，第一件事，说实话，是和Avni（Ravi的妻子）讨论我们该如何教育我们的孩子。如果这是真的，我的第一个想法不是这对企业意味着什么，而是这对我们的家庭意味着什么？这对孩子们意味着什么？教他们什么样的技能才是正确的？在一个工具将完全不同的世界里，他们需要什么样的技能？

我们意识到，其实并没有什么具体的技能是我可以教他们的，而能教他们的是行为、感受、方法。所以我们得出的结论是——我们必须确保他们有雄心壮志，我们必须确保他们充满好奇心，我们必须确保他们有韧性、适应能力和高度的自主性。

我认为，这与公司需要的东西是一样的。你和我之前也单独讨论过这个问题，我认为你补充了一些内容，我们可以稍后讨论。公司需要的正是这些行为。

具体来说，我个人做了哪些改变呢？我尽量更多地用它来处理实际工作。最近我和一家公司的董事会成员共进晚餐，我对这家公司并不太了解，而我希望这次晚餐能有成效。

晚餐前还有20分钟，我向最新的模型（每月收费200美元的那种）提出了问题，有时候人们因为每月200美元的费用而不愿意使用它，因为这听起来很贵。但当你把它与预见未来的能力相比时，这其实并不算贵。这正是他们现在为你提供的东西。

所以我输入了：“我是一位精明的投资者（这是对我自己的一个大度的称呼）。我20分钟后有一场晚餐，我还没有准备好。我希望能在10到15分钟内深入了解这家公司的业务，并想了解这四五个问题，同时希望你能给我一些关于这家公司可以改进的建议。我的指示清楚吗？请使用深度研究。”

它回答说：“不，你能告诉我这四五个问题是什么吗？”我花了几分钟思考后告诉了它，它在四分钟内就给出了回答。我在去晚餐的路上读了它的回答，结果我们度过了一个愉快的晚餐。这个人认为我很了解我在说什么。

这种体验与“你能总结一下这封邮件吗？”这种常见的AI互动完全不同。我认为苹果公司是一个了不起的公司，但苹果智能助手对你的短信的总结是荒谬的。这是一种糟糕的体验，对吧？它更多的是被用来制造喜剧效果，而不是提供真正的价值。而对我来说，那种“哇哦”的体验是，哦，我的天哪，我现在对这家公司有了更多的了解，而且我在这么短的时间内是不可能知道这些的。这才是真正的价值。所以最大的改变是尝试让它帮助我处理实际工作。

小团队革命

Patrick：我想更深入地探讨一下你之前提到的那个假设的电子表格，你在其中提到了市值、员工人数和NPS。如果你的目标是找到一个目标公司，通过激进的变革来最大化价值创造，甚至可能通过激进的手段（比如敌意收购）来实现，那么你会如何进行这个搜索过程？你如何确定哪家公司最有可能从这种变革中受益，或者如果它们的管理层不拥抱这种快速变化，它们可能会灭亡？

Ravi：这是一个很好的问题，也是一个很难的问题。我认为，当我们说AI比我们想象的要好得多时，实际上它的意思是它比我们想象的要好得多。这是一个来自我的朋友的观点，但它能够以一种我们难以想象的方式发现难以察觉的模式，并且它能够以惊人的速度做到这一点。

你明白我的意思吗？它以一种我们不会轻易察觉的方式发现模式，并且它的发现速度非常快。所以你可以更雄心勃勃地去思考可能存在的模式，它识别模式的能力是不同的。

也许一个例子是，如果你给它一个框架，它可以为你提供一些关于公司收购的好主意，因为它可以识别出与你的问题相关的公司。比如，我想改善我的分销渠道，而我处于这个领域，它会找到处于类似领域的公司，这些公司拥有大量客户，可能会是一个不错的补充性或变革性的收购目标。

所以我想，也许从实践的角度来说，Patrick，我在博客中写过，逐个角色地去思考，我的公司内部的每个角色实际上为客户做了什么，如果我用一个经过良好提示的AI来替代它，它能否做到？

我认为现在到处都有垂直代理型公司。在客户服务、销售发展代表（SDR）、市场营销等领域都有。现在有很多公司在市场营销方面冒了出来，逐个角色地去思考，好吧，这些角色中哪些可以被AI替代或增强？

然后这是一个非常重要的问题。六个月后呢？Paul Graham有一条推特，你和我都看到了，他说那些在AI领域处于最前沿的人，应该去构建那些现在还不管用、成本过高的东西。因为你知道的是什么？你知道模型在未来三到六个月会变得更好，而且价格可能会降低到原来的百分之一或更低。

所以我想，也许逐个角色地去思考。我现在能做吗？六个月后我能做吗？这可能是我用来思考我的公司是否会被颠覆的一个练习。

第二个我想思考的问题是，成为另一家公司的AI战略的能力。假设大多数公司自己做不到这一点，那么我可以成为他们的未来之路吗？对我来说，这是一个绝对的黄金洞察。

如果你的公司有这种可能性，如果你可以向客户承诺世界正在快速变化，而我们是应对这种变化的方式，那么这是极其有价值的。因为突然之间，你就有无限的能力从一个位置转移到另一个位置，因为AI会越来越好。

然后我想第三个问题，这并不完全回答你的问题，但我认为这与那些可能会挣扎的公司有关。我认为任何降低你的敏捷性的东西，任何阻碍你适应或改变的东西，都比以往任何时候都要痛苦一百倍。

这就是为什么我认为我们都会开始思考这些公司。哦，天哪，一切都是次优的。让我想到的一个例子是Satya Nadella在2022年第四季度的财报电话会议中。我们的共同朋友“温和提议”也谈过这个。如果你回顾一下那次财报电话会议，Satya Nadella在2022年第四季度的电话会议中谈到了“企业元宇宙”的概念。谢天谢地，这是两年前微软财报电话会议中讨论的内容。现在再看看微软的财报电话会议讨论的内容。现在讨论的是我们要投入1000亿美元的资本支出，我们正在做所有与之相关的事情。

他不再关心他在那次财报电话会议中说了什么。他唯一关心的是接下来会发生什么。

我认为许多公司都被他们对团队所说的话、他们在财报电话会议中所说的话或他们承诺会发生的事情所束缚。这种愿意或渴望与过去的自己保持一致的愿望，正在阻碍他们拥抱我们一生中可能见过的最大技术变革。

Patrick：你能稍微谈谈这种变化和这种思维方式，让你如何思考组织内部的个人员工以及他们的实际成本？简单来说，他们可能有15万美元的薪水和福利成本。但我觉得你正在以一种新的方式思考这个问题，这不仅仅是直接的硬成本，而是从公司的角度来看，与客户相关的更全面的成本。谈谈员工的成本以及这种成本是如何变化的。

Ravi：所以你和我之前讨论过，关于小公司的一个趋势正在开始出现。

Patrick：小团队现象。

Ravi：小团队现象。是的。小团队现象。我认为HubSpot的Dharmesh说过，SMB（中小型企业）不再代表小型和中型企业，而是代表小而强大的企业（small and mighty businesses）。

所以如果你从这个前提开始，也许小公司比我们想象的更好。也许小公司比我们想象的更有优势。问题是为什么？

我认为拥有大量员工有很多隐藏成本，我们之前都讨论过。协调他们是一个隐藏成本。然后还有其他我们之前讨论过的事情。如果你有很多员工，你会花很多时间面试和招聘。你也会花很多时间让员工进入绩效改进计划（PIP）。你还会花很多时间讨论所有这些非常具体的事情。

我认为更大的问题是，从宏观角度看，你花了多少时间处理与员工相关的事情，而这些事情实际上并没有帮助你的客户。如果你是CEO、创始人或领导者，你一天中有多少时间花在客户真正关心的事情上？我认为对于很多人来说，这个比例是非常小的，令人惊讶。

这就是为什么我有时会听到CEO们说“我甚至不知道我的工作是什么”，因为他们并没有花太多时间真正为客户做事情。我认为随着员工人数的增加，这种情况会呈指数级增长，或者至少有这种风险。

我有一个朋友，他管理着一个400人的组织。他告诉我，他去年不得不解雇20人。他说：“这花了我大量的时间，去安排如何进行裁员，如何与每个人交谈。”每个人的遣散费是多少？我该如何与留下来的员工交谈？我该如何向他们解释发生了什么，为什么公司会持续下去，为什么这是可以接受的？所有这些隐藏成本都存在，它们都阻碍了你专注于为客户解决问题的时间。

如果你想象一下，现在有一个巨大的优势，那就是专注于思考客户想要什么，以及如何以最快、最好、最便宜的方式将产品交付给他们。我认为那些让你能够腾出大脑时间去思考这些问题的时刻，就是为你的公司创造价值的时刻。

所以回到你的问题，如果我是公司的领导者，最大的价值创造杠杆是什么？那就是“高级领导团队花了多少时间思考如何在未来6个月、12个月、18个月、24个月内以最好、最快、最便宜的方式为客户创造价值？这个比例越低，机会就越大。现在有一个巨大的隐藏成本。

Patrick：有没有一些你足够了解的公司，你会说它们的高级团队在为客户创造价值方面做得很好？

Ravi：我可以给你举几个例子。我会举一个我们投资组合中的公司，一个我密切合作的公司，以及一个我不太了解的公司。

Bill McDermott在接管ServiceNow的CEO职位时，曾谈到他在上任的头90天里开了多少次客户会议。这个数字相当于每天10次客户会议，包括周末。我想他说的是他在第一季度见了1000个客户。这令人难以置信。ServiceNow是一家大公司。他有很多事情要做。如果他所说的是真的，正如我假设的那样，因为他是Bill McDermott，他是一个了不起的CEO，那么这将让我对ServiceNow非常看好，因为它能够实现客户想要的东西，并去构建它。因为CEO如此专注于外部。我喜欢这个想法。而且我告诉每一家我有幸交谈的公司，“请专注于外部。”这样做更有趣，而且也更有影响力，去解决客户问题，而不是处理内部的琐事。所以这是一个例子。

然后我认为Sierra在这方面也做得很好。我认为这个团队专注于客户想要什么，如何将产品交付给他们，并且如何最大限度地利用AI。我认为这意味着不要做一次性的AI项目，而是要让AI帮助你。

每次你发现某件事可以用AI来帮助时，就去做它，并告诉整个团队。我认为实际上，Patrick，我认为这几乎更容易让我们去思考那些可能没有这样做的公司，这可能会让我们有点不安：“哦，天哪，那该怎么办？他们接下来会怎么做？他们要如何改变？”

我实际上认为，现在作为一家私营公司是一个巨大的优势，一般来说，因为如果你真的要勇敢地去做，不要让过去对公开市场投资者所说的话阻止你去做符合长期利益的事情。

你知道我对Fiji的看法。Fiji会做对Instacart有利的事情，不管他们是私营还是上市公司。但有很多人真的觉得有义务对自己的过去负责，而不是去做符合长期利益的事情。我还认为，能够很好地做到这一点的人并不是巧合，他们既了解客户问题，也了解技术能做什么。我认为对AI没有改变你生活的轶事性体验现在是非常危险的，因为如果你说“嗯，如果你想与众不同，现在就说这些模型并不那么好。”

这在鸡尾酒派对上可能很有趣，而且符合人们的佚事体验（anecdotal experience）。但这是非常危险的。去和那些致力于此的人坐在一起，让他们告诉你关于未来的看法。我真的相信，这种经历是非常有价值的。

Patrick：你如何看待这种说法的反转，即“初创公司在获得用户分布之前，大公司会在创新上取得进展”。回到小团队现象，每个人都在谈论Cursor这样的公司，它们在一年内从零增长到1亿美元的收入，只有10到30名员工。实际上，你可以争论Cursor是否比大公司的Copilot更好，但他们获得用户分布的速度比我们以前见过的都要快。你如何看待这一点？这告诉我们未来可能会如何发展？

Ravi：我实际上认为，你提到的那个说法在很长一段时间内都是非常聪明的。我怀疑它仍然适用。初创公司能否比大公司更快地建立用户分布，而大公司能否更快地建立产品或创新？我实际上认为这仍然是一个正确的问题。

我认为唯一改变的是，用一个好产品建立用户分布的速度可能比以往任何时候都要快。人们愿意采用那些感觉“神奇”的东西，这可能是关键。我认为AI可以让产品感觉神奇。而且我认为人们真的愿意采用那些感觉神奇的东西。所以我认为一家执行良好的初创公司，能够快速获得用户分布的速度可能比以往任何时候都要高，这是我猜测的。我不是这方面的专家，但我认为他们正在创造神奇的产品。

有趣的是，如果作为一家初创公司，假设有人已经拥有用户分布，并且他们有意识地部署AI，并且他们真的去颠覆自己，并且将AI融入他们的产品中，让他们感觉神奇，那么他们现在就更难被竞争了。

我认为微软现在比以往任何时候都更难被竞争，因为他们拥有令人难以置信的用户分布，他们正在努力将AI融入他们的产品中，让他们感觉神奇。我认为没有人怀疑Satya Nadella是否理解这一点。没有人怀疑他们是否理解这一点。

唯一限制他们速度的是他们的组织规模。不是Satya的勇气。我认为有些大公司，你真的会担心他们实际上无法将产品融入其中，因为他们会让组织问题阻碍他们。

我实际上认为这仍然是同一个问题。我只是认为，如果你是一家大公司，你最好非常警惕初创公司，因为他们的能力去建立用户分布的速度比以往任何时候都要快。而如果你是一家初创公司，你最好非常清楚你面对的是谁。在大公司之间，他们在利用用户分布优势的速度上存在巨大的差异。

AI-Native or AI-First

Patrick：现在流行说，初创公司要成为“AI优先型（AI-first）”或“AI-Native”的公司，这很明显是什么意思。那么对于一家拥有10,000名员工的上市公司，销售软件或提供服务，或者是一家以白领为主的公司，这意味着什么？你会建议这些CEO们怎么做？不是心态，而是上任百日的总裁计划，我们要成为AI-Native公司。这到底意味着什么？

Ravi：你和我过去曾讨论过，这个想法是“热情地重新招聘某人”作为标准。如果你能再做一次，你会不会雇用这个人来做这份工作？我认为你必积极地重新评估你的业务。具体来说是什么意思呢？你需要去思考，你公司的目的是什么？我们为这些客户提供服务的最好、最快、最便宜的方式是什么？这是否就是我们现在正在做的事情？

你可以对一切都不留情面。所以具体来说，以定价为例。如今，许多公司采用按人头的定价模式（Seat-based pricing）。我不认为这将是软件购买的未来。我认为会有一种情况，人们会为完成的工作付费。也许他们会说，我只想完成这项工作，我只想为完成的工作付费。我不希望为使用你软件的每个人付费。我只想在工作完成时付费。

好吧，这是一家大公司从现有的定价模式转向另一种模式的一个巨大而戏剧性的转变。但理解这可能是你未来的定价模式，这是一个重大的认识，它会带来一系列连锁反应，决定你接下来该做什么。

也许这意味着，如果你现在转向这种模式，你可能会在短期内损失60%的收入。但从长远来看，你可能会拥有五倍的收入，因为你能够吸引更广泛的客户群体，或者为客户提供更多的服务。但关键是要认识到，你不能对任何东西过于执着。这是第一点，你需要重新评估你的定价模式，重新思考你为客户提供价值的方式。

第二点，我认为你需要逐个角色去思考，AI版本的每个角色会是什么样？是被替代？还是被增强？我认为这是一个重要的角色级对话。我知道人们会说：“我们有5000名员工，我可不想做这个。”我的问题是：“你能告诉我有什么比这更重要的吗？还有什么比弄清楚你的公司是否拥有合适的人做合适的工作更重要的呢？”所以这是第二点。

我认为第三点，Patrick，是关于公司花多少时间思考客户的问题。我真的认为这是有价值的。Shopify的做法就很值得借鉴。Shopify会随机取消一些定期会议。

我认为，公司需要对日程安排进行审计，看看公司、领导团队、首先是CEO，然后是领导团队，最后是整个公司，花多少时间在真正为客户创造价值的事情上。工程师花了多少时间在编码上？所有这些事情我都会去做，虽然对我来说很容易说这些话，因为我没有实际的责任去执行。

如果你问我，你会给其他人什么建议？我会说，这就是我的建议。然后我认为最后一个可能最乐观的建议是，我们曾经梦想为客户提供的那些以前不可能实现的东西是什么？让我们利用现在刚刚可能但成本还很高的东西，去构建那些在未来六到十二个月将成为可能的东西。

我们之前还单独讨论过，现在是否应该关心利润率的问题。实际上，这意味着你应该在某些方面非常关心利润率，而在其他方面则不太关心。如果某个产品是AI优先型的，你可能不太需要关心它的利润率，因为未来交付它的成本会大幅下降。然而，如果某个产品不是AI优先型的，那么你就需要非常关心利润率，因为这才是可持续的未来。

这些都是我认为我会做，也会建议其他人去做的事情。我还会建议，任何阻碍我敏捷性的东西，我都会尝试写下来，并想办法消除它。

也许这意味着你不再提供业绩指引。也许这意味着你要告诉人们，短期内可能会有负面的影响，但从长期来看会有正面的效果。也许这意味着你要告诉你的团队，我们正处于一个大变革之中，有些事情不会那么可预测。

你需要给自己足够的灵活性，去应对这些变化。现在很难预测这些变化，所以你需要让自己非常灵活。

Patrick：如果一位领导者说：“好吧，我明白了。这很酷。我喜欢在周末使用ChatGPT，我明白为什么这很有趣，但我害怕我会把整个公司这艘大船转向这个新方向，结果却发现这是一场徒劳的追逐。事情可能会变得太多，或者变化太快，最终无法在实际用例中奏效。我可能会浪费接下来的两年时间追逐这个东西，就像我追逐元宇宙一样。最后发现那里什么都没有。我到那里时，发现这只是浪费时间，我搞砸了公司。我愿意等待几年，看看这些事情会如何发展，看看平衡会如何形成，等等。”这是Geoffrey Moore（注：组织理论和营销专家，著《跨越鸿沟》等著作）有所说的第三类人，既不是早期采用者，也不是早期多数，而是下一个阶段的人。“我会成为那样的人，我会没事的。”

你会对这样的人说什么？

Ravi：说这话很容易，因为我不在那个位置上。我必须承认这一点。我的回答是，你不能外包你的信念，这意味着不要因为别人告诉你而去做这件事。

我认为，在你得出这个结论之前，你有责任花几周甚至一个月的时间，真正努力地去说服自己你是错的。因为这是我最强烈的感觉。去弄清楚到底发生了什么，并且带着打破你之前想法的视角去看待它。方便地相信某种观点是很诱人的，尤其是在一些重要的事情上。我认为，任何时候你对某件重要的事情有一个方便的信念，你都应该真正去审视它。

在这个案例中，审视那个方便的信念。如果你真的在一个月内保持非常开放的心态，努力去打破它，最后得出这样的结论，那很好，去做吧。但要积极地去做，而不是因为这是一个方便的路径，让你不需要做出太多改变。

你和我都是NBA球迷。对于NBA球队来说，要在很长一段时间内保持优秀，而不经历一段痛苦的低谷期，这是很难的。你不能一直保持优秀，不断地重新加载，然后再次变得优秀。通常在变得优秀之前，会有一个非常痛苦的时期。

我是公牛队的球迷。看看公牛队，很容易认为也许我可以两者兼顾。我可以保持优秀，然后我将找到第二条路，我们将使其奏效。但我会真正地、积极地尝试在自己的脑海中打破这种想法。

Patrick：我最喜欢你写的一个观点，也是我们之前讨论过的，就是你是否把这些东西当作一个天才加入你的团队来对待。忘掉六个月后的能力，就看它今天拥有的能力。如果这个人出现在你的办公室，你正在为他支付薪水，你会如何对待他？你是否以同样的方式对待这些模型及其能力？我喜欢这个思想实验。你能详细阐述一下吗？

Ravi：是的。我认为我们现在对这些模型的标准是如此之高，以至于如果我让你做某件事，而我对自己的要求并不清楚，你对公司也一无所知，那就“无论如何也要把它做好”。如果第一次没有做到完美，我们就会觉得“这个模型不行”。

而我所说的思想实验是，假设你知道这个人非常聪明，你知道他会为你工作24小时，你知道他有巨大的潜力。如果第一次没有做好，你不会说“哦，他不行”，而是会说“我得做点什么，才能从这个人身上得到最大的价值”。那才是完全不同的反应。

相反，我认为我们现在对待模型的方式，就好像他们是被迫雇佣的亲戚一样。第一次没做好，我们就说“我知道了，他不行”。这种心态完全错了。

而我认为，如果一个非常聪明的人加入了你的团队，你会想尽办法让他发挥作用。如果第一次项目没有做到完美，你会想“我得调整一下，才能让这个人发挥出最大的潜力”。

这种心态完全不同，也更好。而且坦率地说，这对你的公司也会产生巨大的积极影响。我认为这种心态非常重要。

如果模型没有按预期工作，那不是模型的问题，而是你的问题。这不是模型能力的问题，而是你的提示、你的理解以及你提供上下文的能力。上下文在未来会变得更加重要。我认为，大多数时候，人们无法从模型中获得“神奇”的体验，是因为没有提供足够的上下文。像Cursor和Cognition这样的公司之所以做得很好，是因为它们实际上与代码库共享上下文。

随着时间的推移，它们会变得越来越好。我认为，很多时候，人们试图从模型中得到的东西，其实是缺乏上下文。你和配偶之间的关系可能是共享上下文最多的。在派对上，你只需要眼神示意一下，配偶就知道该走了。你通过眼神的闪烁、眨眼的长短，就能传递出所有信息。Avni（Ravi的妻子）可以完美地想象出我对某件事的反应，即使我不在场。

这是因为你们之间有大量的共享上下文。我认为，模型也可以成为这样的协作伙伴，但我们需要为它们提供上下文。我认为，大多数情况下，人们试图从模型中得到的东西，其实是缺乏上下文。

这些模型可以成为协作伙伴，但我们需要为它们提供上下文。我认为，唯一真正能通过这种方式领导的方法是通过乐观主义。我其实不太喜欢我最近这篇博客的标题，听起来有点消极——“AI or Die”。

我想说的是，记住，是的，如果你不拥抱它，你的公司确实有被边缘化的风险。但你也可以以一种你从未想过的方式生存下去。你可以为客户创造魔法，而你现在拥有了实现这一点的工具。

这就是我的想法真正改变的地方，即如果你以乐观的心态去拥抱它，那将是一个令人兴奋的时代。我们生活在一个令人难以置信的时代。

世界级应变者

Patrick：我喜欢Tyler Cowen（注：乔治梅森大学经济学教授）的观点，他认为他现在的大部分写作都是为了AI，而不是为了人类。他正在生成能够在未来为他提供更好帮助的上下文。我希望有更多更容易、低摩擦的方式让人们为这些工具生成上下文。我认为，很多人如果能以一种简单的方式生成上下文，他们会非常乐意去做。我认为，思考你已经拥有多少上下文，以及你正在构建多少上下文，是为这些工具做好准备的一部分。我同样喜欢你关于“世界级预测者”和“世界级应变者”之间新二分法的观点。你能谈谈这个新概念吗？

Ravi：这是一个完美的问题，因为它让我可以把一些我喜欢的东西结合起来，尽管它们看起来可能毫无关联。但首先，我听到这个观点是从杜克大学的教练K教练那里。他说：“我不是一个世界级预测者，但我是一个世界级应变者。”

他是在谈论大学篮球从球员留校四年变为一年后就进入NBA的变化。他说：“我无法预测规则会这样变化。我不知道。但你知道吗？一旦这是场上的游戏规则，我就把它玩得很好。”

这对我来说非常有帮助，Patrick，再加上Kohler的名言，因为预测未来是很吓人的。硅谷有很多非常聪明的人。全世界也有很多非常聪明的人。我不知道如何预测未来。

我没有足够的智商去做这件事。比我更聪明的人可以做到。我认为我能控制的是快速对新信息做出反应的能力。我可以控制这一点。

我可以控制对新信息保持开放的心态，然后迅速做出反应。我可以控制对变化的抗拒。这对我来说是一种赋权，也是团队可以做到的事情。

我可以帮助团队说：“伙计们，让我们拥抱这种变化，让我们接受这个现实，并去做出反应。”我认为现在这个世界对于能够成为世界级应变者的人来说是非常美好的，而不是世界级预测者。

如果看看那些创建这些实验室的人，他们是世界级的预测者。这是一个惊人的洞察，多年前他们就看到了规模化定律会带来什么。看看这些指数级的增长。

他们自己也有些谦虚，他们会说：“这并不难。如果你相信规模化定律会继续下去，你就能预测到这一点。”但很难从今天模型的能力出发，去相信它在未来会变得更便宜。这不是成为世界级预测者，这只是在看事实。很难的部分是选择乐观地去做出反应。但这完全在我们的控制之中。

这很难，就像去健身房很难一样。这不是像创造一个新的数学定理那样难。它需要自律，需要坚韧，需要做出选择。但我喜欢这类事情，因为它们在我的控制范围内，不需要新的大脑，只需要更多的自律。这是我们所有人都能做到的。

Patrick：如果你回到过去，回到你在Instacart最紧张的运营阶段（注：Instacart是Ravi在红杉投资的项目之一），如果你当时有这些工具，你会怎么做？你会如何使用它们？

Ravi：如果我们从客户的角度出发，我认为我们在Instacart做得很好的一件事是——Instacart仍然擅长的是，花多少时间思考客户。所以我不认为在这方面有很大的优化空间。我认为，弄清楚客户最抽象的需求是什么？客户希望节省去商店的行程，他们不想去，他们希望在家中就能收到商品。

所以当我思考你的观点，拥有这些工具的更好、更快、更便宜的版本时，我会尝试让订单尽可能多地利用上下文，以便让客户的下单过程尽可能快，并确保他们的订单尽可能准确地送达。这是最重要的两件事。

当我提到让订单尽可能快时，我会尝试做这样的事情：即使客户之前的杂货订单不是在Instacart上下单的，我也会尝试以某种方式获取这些信息，以便尽快让他们完成结账。这是第一点。

然后在准确性方面，我会尝试更好地了解商店里现在有什么，这样我就永远不会向他们展示他们无法获得的商品。然后在配送方面，我不是技术专家，无法告诉你使用LLM的最佳批量策略。

但我会尝试做任何事情来减少配送时间。也许另一件事是，现在通过电话完成的事情在经济上是不可行的，但未来可能会变得可行。

对于那些不想在线下单的人来说，比如老年人可能不太熟悉应用程序，我该如何让他们感到神奇？“我想要这些杂货。”好的，那就送到。这就是你所说的，但实际上有一个非常现实的嵌入点，那就是你的产品越偏向实体，使用AI的瓶颈就越在于物理世界，而不是软件世界。

AI今天不会解决交通问题。它也不会让人类在商店里跑得更快。我认为，弄清楚你的约束是物理的还是软件相关的数字的，这很重要。我认为，如果你的产品越偏向数字，AI带来的神奇就会更快到来。

这有点像，你要么创造神奇，要么别人会用比你少得多的人创造神奇。客户会期待神奇的体验。

贝佐斯曾说过，客户是神圣的不满者。他们只是会期待我们已经做到的事情。他们将期待从每一次体验中获得神奇，要么你去交付它，要么别人会交付它。但这就是新的标准。

Patrick：我们之前已经讨论过地位在所有事情中的作用。将你对地位以及我们追求地位的天性行为的观点应用到这个新世界中。

Ravi：这种观点在过去已经被观察到，但有时在商业中，团队规模的大小仍然被视为一种地位的象征。有时直到今天，人们还会问创业公司的创始人：“你有多少员工？”这被视为公司进展或规模的一种指标。

你筹集了多少资金？你有多少员工？我认为，如果你接受这个“小团队现象”或者Dharmesh所说的“小而强大的企业”的观点，似乎有可能新的地位象征是拥有一个小型团队。

“魔法与员工的比率”可能是一种衡量方式。也许可以用收入来衡量魔法，如果你愿意用一个粗糙的工具来衡量的话。但也许这种观点是：“哇哦，你用10个人就做到了。”这种感觉。

Patrick：你不能感觉到这种转变已经发生了吗？这种转变似乎已经发生了。

Ravi：我认为是的。我认为如果这种转变正在发生，那很好，但这并不是因为这意味着人们会失去工作。重点是每个人都能发挥更大的潜力。他们可能会离开一个更大的组织，加入一个更小的组织，或者自己创业，发挥更大的影响力，更有目标感。没有人喜欢成为机器中的一个齿轮，没有人喜欢觉得自己离开了没有任何影响。

我认为，让更多人发挥出自己的潜力，这将是非常棒的。这种小团队觉得自己可以做任何事情的感觉，这种感觉很棒。哦，天哪，没有什么能阻止我们做到这一点。我认为这将对生态系统产生巨大的积极影响。坦率地说，我认为这还涉及到两个方面。

但现在，大多数公司可能相对于它们需要成为上市公司来说，规模过大。在没有AI的情况下，许多公司现在就已经臃肿得无法高效运作了。

我认为，现在引入AI，你实际上有了一个真正的理由去改变这种状况，让自己变得更加精简、更加以客户为导向，去追求神奇。但我确实认为，新的地位象征可能是一个小团队。我认为这是非常有可能的。

Patrick：你因为这一切而改变了你的投资方式吗？无论是你寻找公司的方式，还是你评估公司的方法，还是这些小团队现象公司的创始人特质正在发生变化。这些公司的股权价格很高，它们的增长速度非常快。很难知道它们应该被定价多少。你在哪些方面实际上与两年前的做法不同？

Ravi：我最喜欢的一个概念，我不知道谁是第一个这样说的人。我第一次听到它来自我的合伙人Pat Grady，那就是：我们投资的是斜率，而不是截距。（We invest in slope, not intercept.）如果我真的按照这个逻辑来思考，我认为这仍然是非常正确的。我认为可能的是，对于最好的公司来说，斜率可能会完全不同，斜率可能会更加陡峭。

如果你把这推向极致，这意味着对于最好的公司，当然，你应该愿意支付更高的价格。我认为这真正强调的是，对于最好的公司，你要更早地进入这些公司，找出这些公司是什么。

这又回到了我们之前讨论的，构建这些公司的人的特质是什么？这又回到了你提到的那些特质，还有我们讨论过的。但我提到的野心、好奇心、韧性、适应性，你提到的想象力。

我认为这是一个非常重要的词，用于思考这个问题。所以，找出那些接近这些技术的人，对它充满乐观，有一些想象力，然后又极具适应性，因为变化不断发生。当它变化时，你唯一坚持的是为客户创造神奇的义务，其他一切都可以改变。

我想在我之前提到的特质中，可能更重要的是，韧性、毅力这些特质一直都很重要，对于任何创始人来说都是如此。我认为现在更重要的是敏捷性、适应性，这就是世界级应变者的关键。

这是一种愿意在得到新信息时迅速改变的能力，渴望去寻找新信息，并且永远不要持有方便的信念，而是去审视它。

这可能是新的。这与最好的公司的斜率更陡峭相结合，我认为会发生的是，最好的公司将变得更值钱，而平庸的公司将变得不那么值钱。我认为这种差距将会扩大，这既令人兴奋又令人敬畏，因为你要确保自己做对了。

Patrick：你坐在硅谷的中心位置，处于投资这些公司的前沿。也许可以说，任何一家公司融资时，都会首先考虑红杉，或者少数几家顶级风投公司，它们都希望得到你们的资金。你对这个世界的观察处于最前沿。如果硅谷的投资者对这些趋势的洞察力比其他地方的投资者更强，那么是否意味着，对于那些不在硅谷中心的投资者来说，比如纽约的私募股权投资者，如果他们比同行更早地意识到这一点，他们可能会有更好的投资机会？他们是否可以通过不同的方式来赚钱？

Ravi：我不认为这更好，如果你相信这是真的。我认为有多种方式可以表达这种观点。也许有几种不同的方式。

首先，如果你是一名早期公司投资者，如果你选对了创始人，他们正在构建正确的东西，我认为潜在的收益比以往任何时候都要高。我认为这是一个令人难以置信的位置，能够与这些创始人合作，并且幸运地被他们选中。所以我认为这是一个令人难以置信的特权和幸运的位置。

我认为，如果你不在这个位置上，还有其他一些很好的方式可以赚钱：找出那些真正会拥抱这些变化的上市公司。

我认为Capital Group的Mark Casey曾经讲过一个很久以前的故事，关于在互联网时代初期，他非常钦佩家得宝（HomeDepot）的思维方式。他的例子是：“我们逐项检查我们销售的商品，计算商品价格与运输成本的比率，并且会随着时间的推移跟踪这个比率。但那些与互联网销售最相关的商品，是那些对客户来说这个比率合理的商品。”

“我们会继续更新我们的观点，随着运输成本的下降，我们可能会选择不同的商品，如果客户希望以这种方式购买的话。”我认为这表明他们已经准备好迎接一个人们购物方式不同的世界。我怀疑Mark很久以前在这家公司上赚了很多钱。

通过找出哪些上市公司会真正拥抱这些变化，哪些人会真正拥抱这些变化，你可以找到投资机会。

然后在私募股权方面，我的直觉是鼓励这些CEO们更接近这些技术能做的事情，并让这些变化反作用于他们的业务。我刚才笑是因为，当我提到董事会成员在看到AI幻灯片时的“集体幻觉”，这在董事会会议上很常见，每个人都会说：“嘿，董事会，不用担心，我们在使用AI。”

董事会成员会说：“好的，很高兴你们在用AI。”但实际上，没有人真的认为这已经足够了。但大家都在这样相互安慰。

我想，赚钱的一种方式是，不要只是做这种表面功夫。你要么真正弄清楚AI是否适合你的业务，如果不适合，就说明原因；要么就全力以赴拥抱它。

在AI时代的领导力

Patrick：那么，董事会成员该怎么办？这似乎是一个真正的大问题。如果一家公司是上市公司，而你是一位高薪的董事会成员，也许在一些知名公司任职，很多时候这些角色并不积极影响业务，它们更多是治理机构，有时什么也不做。那么，对于这些公司的董事会成员来说，现在的风险和机会是什么？

Ravi：我是一个凭直觉做事的人。如果想想董事会除了那些高度法律化的公司治理事务之外，唯一的真正工作就是：你是否有合适的CEO？

如果你现在在一家公司的董事会任职，只要看看你现在的感受，你是否有合适的CEO？如果你感觉很好，那就太棒了。如果有一位合适的CEO，你会觉得：“好的，他们能够驾驭这股浪潮，他们会弄清楚这一切，他们会去拥抱它。”

但如果你是一家上市公司的董事会成员，而你没有这种感觉，那你必须审视为什么你没有这种感觉，以及你打算怎么办。理想的情况是，这个人其实很愿意去拥抱这些变化，只是担心某些董事会相关的事情。那么，你需要做的是消除他们的顾虑，让他们放手去做，让他们去弄清楚这一切。

我认为，作为董事会成员，你要记住，你不能在很多方面提供帮助，但有一两个方面可以起到关键作用——那就是偶尔提出一个好问题，这可能会产生重大影响。

现在是一个提出这些问题的好时机，看看你的感受。在一个加速变化的世界里，这是Doug Leone（红杉资本前管理合伙人）常说的——变化正在加速。我会补充第二点：在一个加速变化的世界里，你对领导你业务的那个人有什么感觉？你可能要么感觉很好，要么感到不安。

Patrick：

在过去三个月里，你是否还有其他一些对话，你觉得特别有趣或值得注意？还有哪些对话对你产生了最大的影响？

Ravi：有很多。也许我会用一种精神来描述这些对话。这些对我影响最大的对话都有一个共同点，那就是一种“难以置信的谦逊”。那就是：“哇，发生了太多事情。我并不完全理解，我需要去弄清楚更多。”所有的对话都不是断言，而是充满好奇心。它们更多是：“哦，天哪，现在发生了太多事情。我得更接近核心，我得去探寻真相。”这些对话之所以有趣，是因为它们充满了好奇心，充满了谦逊。

这些对话中的人们都在努力倾听，都在努力接近真相。他们都有点困惑，但更多的是：“天哪，现在发生了太多事情。”这种谦逊是我现在最看重的。不要外包你的信念，不要因为别人相信某件事就去做。而是要真正去弄清楚，去探索。那些我最尊敬的人，我曾听到Collison兄弟中的一位说过，他们“带着掠夺性的求知欲倾听”。想想这种说法——我真的想知道你在说什么，为什么这么说。

我认为，那些即将做出伟大成就的人，真的愿意去改变，充满好奇心，非常谦逊。

Patrick：我喜欢Shane Battier（肖恩·巴蒂尔）给你讲的他年轻时的训练故事，以及“幽灵”的概念。你能再讲讲这个故事吗？因为我觉得作为一个类比，这是一个思考当前发生的事情的有趣方式。

Ravi：Shane Battier是一位前职业篮球运动员，也是我的好朋友。他与众不同的是，当他还是孩子的时候，他就知道自己想成为NBA球员，并且为此努力。很多孩子会这么说，但他们并不认真。Shane会说：“我从10岁开始就是一个职业篮球运动员，我为此努力。”

所以他讲了这样一个故事：他的房间里有一张海报，上面写着：“在某个地方，有人在你休息的时候还在努力。在某个地方，有人在你没有练习的时候还在练习。”Shane说，这就像一个“幽灵”在激励他。

他知道，如果他停下来休息，就会有人在努力。这个故事的结局很好，因为他最终进入了NBA，并且拥有了一段13年的职业生涯，这证明了努力的价值。

但有趣的是，Shane后来遇到了这个“幽灵”。Kobe Bryant就是那个“幽灵”。Kobe Bryant比Shane晚一个月出生，他在意大利长大，不在密歇根州的附近。在世界的另一边，Kobe Bryant一直在努力。

当他进入NBA后，他遇到了Kobe，他简直不可思议。这就是Shane最终衡量自己的标准。就像我们现在所处的时刻，有人正在努力创造你向客户承诺的“神奇”。

有人正在努力，而你最终会与他们面对面，因为客户最终会决定是选择你还是选择他们。

你必须带着喜悦去面对这一切。你要去赢得与他们竞争的机会，你要变得出色，你要抓住这个机会，因为你得到了这个机会。

但你必须接受它，然后去努力，因为那个“幽灵”真的很厉害。

找到20个优秀的人，比管理10000人的组织更容易

Patrick：我认为从机会和风险两个角度去思考正在发生的事情是很重要的。如果你想想“AI or Die”这篇文章的标题，一个代表机会，另一个代表风险。甚至Shane的故事也是一枚有趣的硬币的两面。也许在结束时，你可以谈谈乐观的一面。我知道这是你主要的收获，这是一个巨大的机会，适合正确的人。然后，这将带来许多令人兴奋的事情、产品、公司和职业。也许你可以为我们总结一下你对这一切的探索。

你已经思考了很多，现在你每天都在与这些创始人交流，你与那些最懂这些的投资者合作。你对这一切的总结是什么？

Ravi：这篇文章以Ayrton Senna的一句名言开头：“这是一个你可以超越前面很多车的时刻。”这对我来说是乐观的理由，因为你在这个时刻受到的唯一限制是你野心的规模。

Roelof（Roelof Botha，红杉资本合伙人）经常问创始人：“你的野心有多大？”在这个时刻，你可以超越前面的15辆车，记住，你可以决定你要参加的比赛。如果你的公司价值100亿美元，这是一个让你价值1000亿美元的机会。如果你的公司价值3万亿美元，这是一个让你价值30万亿美元的机会。如果你的公司刚刚起步，你有机会击败那些你从未想过能击败的人。

你可以选择你要参加的比赛。所以，我认为这是一个令人难以置信的乐观时刻，因为会有巨大的变化。我们都不想停滞不前，我们都不想被困在原地。

我们都希望有所进步，这种进步来自于做一些伟大的事情并赢得回报。在这个时刻，如果你愿意去学习这些东西，去致力于卓越，世界将以一种前所未有的方式向你敞开。

你甚至不需要雇佣很多人。想想以前存在的那些限制。如果一个20人的公司可以做到以前20人公司永远做不到的事情，找到20个优秀的人比管理一个10000人的组织要容易得多。对我来说，重点是对于那些有自主性、有野心的人，你被赋予了进入一场你从未想象过的比赛的工具，并且赢得比赛。这太棒了，这就是我希望人们明白的。

如果你选择停滞不前，是的，你可能会变得无关紧要。但如果你选择乐观，选择前进，选择拥抱这一切，那么你将没有限制，你可以去做的事情是无限的。这就是“这是一个令人兴奋的时代”的思考方式，这让你对孩子们的未来充满期待。

哦，天哪，去想想Sam说的那句话吧。在十年内，每个人的能力都将超过今天任何一个人的能力。这就是令人兴奋的地方。现在，让我们去抓住它。

Patrick：我们共同的朋友Sam Teller（Tesla前CEO办公室总监）有一句我一直铭记在心的话，那就是如果你能看到最高水平的卓越，这本身就是一种巨大的竞争优势，因为你可以用这个标准去比较事物，做出更好的决策，与更优秀的人合作。这都归结于看到最高水平的卓越。我觉得从你的文章中得到的启示是，我们实际上已经民主化了这种体验。我们所有人都有过ChatGPT或Midjourney的“哇哦时刻”。

你文章的核心观点是，我们不应该在自己的业务中停下来，直到我们创造出一个让我们自己感到惊叹的时刻，就像我们被这些令人难以置信的产品所惊叹一样。直到那一刻之前，我们不应该停下来，我们应该继续前进。我只是觉得你的文章是一个对市场、市场经济和公司未来激动人心的浪潮的有力号召。

非常感谢你写下这篇文章，并且今天为我们分享了这些观点。

Ravi：绝对的。谢谢你的邀请。

|原文链接：https://joincolossus.com/episode/ai-or-die/

文章来自微信公众号 “ 明亮公司 “，作者 主编24小时在线