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你还在依赖 SEO 和社交媒体为产品导流吗？这些传统增长驱动可能面临失效的困境了。我最近听了一场让我震惊的演讲，来自 Lovable 的增长负责人 Elena Verna。她用一组数据直接把现实摆在我面前：自从 ChatGPT 推出以来，那些曾经依靠 SEO 获取流量的公司，访问量暴跌了 80% 到 90%。这不是某个倒霉公司的个案，而是整个行业正在经历的系统性崩塌。更可怕的是，社交媒体也不管用了，算法每天都在变，只要你放个链接试图导流，平台立刻就会限制你的曝光。传统的增长剧本正在以前所未有的速度失效，而大多数产品经理和增长团队还没意识到问题的严重性。
Elena 在演讲中分享了一个更让人不安的趋势：用户现在不仅不用 Google 搜索了，他们甚至开始用 AI 编程工具自己动手构建替代产品。那些曾经看似安全的、功能简单但收费的 SaaS 产品，正在被自己的客户用 vibe coding 平台复制出来。想象一下，你辛辛苦苦做的产品，客户用 Lovable 这样的工具花几个小时就能重建出 80% 的核心功能，然后直接取消订阅。这种威胁不是来自竞争对手，而是来自你自己的用户。分销渠道的崩溃只是开始，产品护城河的瓦解才是真正的灾难。我听完这场演讲后彻夜难眠，因为我意识到这不只是增长策略需要调整的问题，而是整个商业模式都在被重新定义。
增长的本质从来不是产品有多好
Elena 在演讲一开始就直接挑战了产品经理们最喜欢的幻想：只要产品足够好，用户自然会来。她用非常尖锐的语言指出，这个行业里有无数个优秀的产品我们从未听说过，因为它们根本没有分销能力。相反，有很多产品烂到让人每次使用都要死掉几个脑细胞，但它们却是估值数十亿美元的公司，在各自的领域占据绝对垄断地位。原因很简单：分销能力最终决定了公司的成败。产品只需要还可以就够了，但分销必须做到极致。
我深刻认同这个观点，因为我见过太多技术优秀、体验出色的产品最终默默死去。很多产品经理陷入一个误区，认为只要不断打磨产品功能、优化用户体验，增长自然会发生。但现实是，如果你不从产品设计之初就把分销策略融入其中，不去思考获客、激活、变现和留存这四个核心问题，那么再好的产品也只是自嗨。Elena 强调，能够以可预测、可持续、有竞争防御性的方式回答这四个问题，正是区分成功公司和失败公司的关键。
更重要的是，Elena 提出了一个我觉得特别精准的概念：最快速增长的公司都不是通过漏斗 (funnel) 成长的，而是通过循环 (loop) 成长的。她甚至半开玩笑地说漏斗是"F 开头的脏话"，应该尽量避免使用。循环的逻辑非常简单：有一个输入，比如新用户，他们在产品中执行某个动作，产生一个输出，这个输出又可以被再投资来产生下一个输入。这就形成了一个复利飞轮，不断自我强化。
她举了 Dropbox 的例子，特别让我印象深刻。Dropbox 早期有一个病毒式循环：给存储空间换取存储空间。这个简单的机制让 Dropbox 几乎没花什么营销费用就达到了第一个 10 亿美元的里程碑。而现在，Dropbox 60% 的新用户获取来自产品循环，不是来自市场部门，也不是来自销售团队，而是来自产品本身的设计：新用户上传内容，想要分享给别人，收到分享的人中有一定比例会注册成为新用户。这就是用户在为你做营销，而这一切的源头都是产品体验的设计。
Elena 也分享了 Lovable 自己的增长循环，虽然他们只有 10 个月大，还在不断优化循环系统。Lovable 目前主要依靠口碑循环：新用户使用产品，产品体验超出预期，用户觉得太神奇了必须告诉全世界，然后他们真的会告诉他们的社交网络，其中一部分人会因此注册。这个循环的关键在于产品的第一次体验必须足够惊艳，让用户产生强烈的分享冲动。Elena 特别强调了激活阶段和用户接触产品的前两分钟有多么关键，这段时间的体验将直接决定口碑循环能否启动。
我觉得这里面最深刻的洞察是：增长不是市场部门的事情，而是产品经理的核心职责。如果你把产品和分销当成两件事，认为自己只需要做好产品，让市场和销售去搞定客户，那你注定会失败。产品本身就应该是最强大的营销渠道，产品体验就应该包含获客机制。这需要产品经理从设计产品的第一天起就思考：用户会如何发现我的产品？他们会因为什么原因分享给别人？如何让他们的分享行为自然而然地发生？
Product-Led Growth 的兴起与四大市场转变
Elena 回顾了大约五年前整个行业开始疯狂讨论 Product-Led Growth (PLG，产品驱动增长) 的原因。她坦白说这个概念确实被过度炒作了，但她更想讲的是为什么 PLG 会突然变成热词，这背后其实是市场发生了四个根本性转变。
第一个转变是 B2B 产品的用户突然变成了购买者。过去 B2B 软件都是卖给企业采购者的，采购者按照需求清单打勾，觉得所有要求都满足了就把产品推给组织内部使用。但实际使用的人打开产品后会想：这是什么垃圾？根本解决不了我的问题。于是他们开始自己去找解决方案，这就是 PLG 诞生的土壤。那些自助式的、偏消费者体验的 B2B 产品开始流行，因为它们真正解决了用户的问题，而不是满足采购部门的清单。这些产品先从个人用户做起，然后再向上销售给企业客户。用户成为购买者这个转变非常关键，因为它彻底改变了产品设计的优先级。
第二个转变是渠道生命周期的急剧缩短。Elena 问了一个很尖锐的问题：市场团队推出的任何广告活动，多快会变得无关紧要？她说如果市场团队能让一个广告活动有效一周，那已经很幸运了。想象一下每周都要制作新的创意、新的广告活动，团队根本撑不住。而且现在人们的注意力极度分散，看一次某个内容就再也不想看第二次。对比可口可乐以前可以推出一个广告活动用一整年，现在这种做法根本行不通，市场已经太拥挤了。
第三个转变是数据的可获得性。作为产品经理，我们现在都有数据仪表板可以看到产品的实际表现。这在以前是不可能的，以前我们只能听销售人员说什么。现在我们能看到真实数据，知道产品里到底发生了什么，这让我们能够更好地优化产品体验，让产品更好地为公司、为客户服务。
第四个转变是角色界限的模糊。Elena 问在座的人：光做产品经理还够吗？答案是不够了。产品经理需要戴上市场营销的帽子，至少要懂产品营销。每个市场人员也需要有产品经理的思维。每个人都应该成为分析师，或者至少具备分析能力。这种角色模糊其实是一件美好的事情，因为它给了你更多的自主权，让你对整体的公司结果和客户结果负责，而不是只关注自己狭窄的专业领域。
我觉得 Elena 这里揭示了一个很多人忽视的真相：B2B 产品之所以感受到巨大压力，是因为它们不习惯让产品经理对变现结果和获客结果负责。而消费类产品早就这么做了，他们一直都在为公司整体结果负责，一直都有 Product-Led Growth，只是没有给它起这个名字而已。所以 Elena 给出的建议非常实用：如果你想做 PLG，就直接抄袭消费类产品的做法，这是最快的捷径。
我深有感触的是，这四个转变不仅仅解释了 PLG 为什么会兴起，更重要的是它们揭示了整个软件行业的底层逻辑正在改变。我们不能再用 10 年前的思维方式来做产品和增长，市场环境、用户期望、技术能力都已经完全不同了。那些还在按照老剧本行事的公司，正在以惊人的速度失去竞争力。
AI 正在杀死所有传统分销渠道
接下来 Elena 讲到了最残酷的现实：AI 正在摧毁我们的分销渠道。她展示了一个案例，G2 这家做 B2B 产品评论的公司，类似于消费领域的 Trustpilot。G2 的大部分增长来自 SEO，也就是谷歌搜索的自然流量。但从 ChatGPT 推出以来，他们的获客量下降了 80% 到 90%。这个趋势一直持续到今天，并没有好转的迹象。
为什么会这样？因为消费者的习惯正在改变。Elena 直接问：你还在用 Google 搜索找东西吗？大多数人已经不用了，而是直接去问 ChatGPT、Claude 或者其他 AI 助手，因为对话式 AI 回答问题的体验比搜索然后点击一堆链接好太多了。这对那些把 SEO 作为主要增长驱动力的公司来说是灭顶之灾。Elena 说她的 Substack 博客上有一篇文章专门列举了那些正在因为这个原因崩溃的公司，名单还在不断增长。
社交媒体也帮不上忙。算法每天都在变，先给你流量，然后又把流量拿走。更关键的是，社交网络开始限制外部链接，因为它们要优化的是用户在平台上的使用强度，这是它们的留存策略。所以当你试图发一个链接把流量引到自己公司的时候，平台会降低你的曝光率。结果就是 SEO 不再是好渠道，社交媒体也很难用来给公司导流。
但更可怕的还在后面。Elena 做了一个她自己都觉得有点"无耻"的宣传，但这确实是她在 Lovable 观察到的快速发生的趋势。在 Lovable 和整个 vibe coding 领域，构建任何产品、任何软件的摩擦正在急剧降低，不管是网站、B2C 应用还是 B2B 应用。人们开始做的事情是：与其为臃肿的订阅付费，不如自己动手构建工具。Lovable 内部亲切地称这为"SaaS 替代用例"。如果一个产品里他们使用的功能非常简单，他们就会直接在 Lovable 上自己构建出来。
Elena 强烈建议所有人去试试：不一定要用 Lovable，但去任何一个 vibe coding 平台，试着重建你的产品的核心功能。看看有多容易。如果很容易，你应该感到恐慌。如果很难、做不出来，你还算在一个相对安全的区域。但如果很容易，那你一夜之间就会发现自己不是在和其他公司竞争，而是在和你自己的客户竞争，因为他们会离开你，自己构建替代品。你绝对不想陷入这种境地。
我听到这里真的感到一阵寒意。很多简单但过去看似有防御性的功能，比如电子签名、表单、落地页生成、日程安排工具、无代码工具、仪表板、内部工具，突然之间都不再具有防御性了。事实上，它们正在变成商品化的功能。商品化的门槛正在迅速提高。如果你的公司还在靠这些商品化功能赚钱，你必须尽快摆脱这个困境。
Elena 用了一个 2x2 矩阵来说明这个问题，横轴是简单功能 vs 复杂功能，纵轴是高使用率 vs 低使用率。如果你有很多复杂的、难以复制、难以用 vibe coding 做出来的功能，而且这些功能使用率很高，那你在安全区。如果你有复杂功能但使用率低，那就想办法提高使用率。但如果你有的是简单功能，而这些简单功能恰恰是被高频使用的，那你必须重新思考产品策略了。
事实上，我们已经开始看到公司被自己的用户颠覆的案例。Elena 提到 DocuSign 甚至威胁要对 Lovable 的一个用户采取法律行动，因为这个用户复制了他们的电子签名功能。当你不得不走法律途径来保护你的产品市场契合度时，这显然不是最佳的增长方式。但有时候这是公司唯一能拉的杠杆了。
我觉得这个趋势比很多人想象的要严重得多。过去我们谈论的是技术颠覆、商业模式创新，但现在我们面对的是一个更本质的威胁：当构建软件的门槛降到足够低时，很多软件本身就失去了存在的意义。那些靠提供简单功能收费的公司，它们的护城河正在以惊人的速度消失。而大多数 SaaS 公司还没有意识到这个问题的严重性，还在按照传统方式运营。
新时代的分销策略：六种必须掌握的打法
面对这样的困境，Elena 提出了六种新的分销策略。她强调产品经理必须对增长负起责任，不能再把希望寄托在 SEO、SEM 和市场部门身上。产品循环仍然是最重要的，但你必须把产品本身当作一个营销渠道，在产品里向自己的用户做广告，并且让用户成为你的营销代理。
第一个策略是 Freemium（免费增值）会继续流行。我们都在争夺人们的注意力,这是一场持续的战斗，要尽可能降低进入门槛。AI 其实让 Freemium 变得更难了，因为提供 AI 功能的成本很高，我们不再拥有过去科技 SaaS 那种 80%-90% 的高利润率，现在很多公司的利润率只有 30% 甚至更低。但你必须把产品当作营销成本来看待。Elena 举了 Lovable 的例子：他们超过一半的支出来自免费用户的使用，但他们不把这看作成本中心，而是把它当作营销预算。因为他们宁愿把产品免费给每个人试用，也不愿意把钱给 Google。
第二个策略是速度 (Velocity)。AI 最强大的能力之一就是能把你的发布速度加快到一个可以成为护城河的程度。Lovable 把发布速度当作他们的护城河，不惜一切代价保护它。他们的做法包括大量投资 Elena 所谓的"AI 原生员工"。AI 原生员工就是在工作的多个方面都使用 AI 的人。角色界限模糊了，工程师在做市场营销，他们发布东西，对结果负责。Lovable 没有能力为每件事都配备市场和产品经理，因为他们只有 60-70 人。
但他们每天都在发布更新，如果不是每小时的话。他们有分层系统：一级大发布在大公司通常一年一次或两次，Lovable 每三个月就要做一次重大发布。二级发布几乎每周都有，三级小更新每天都有，甚至每小时都在发生。要实现这种速度，你不能有太多跨职能依赖，因为那会造成僵局。你必须赋予员工自主权和信任，虽然这对我们来说很难，因为我们在组织内部往往缺乏信任。但如果你给员工 AI 工具，让他们能够从头到尾完成整个项目，拥有完全的自主权，速度就会成为你的优势。
第三个策略是老生常谈但依然有效：数据可以成为你的护城河和新的分销渠道。用户数据和记忆是有粘性的，可以成为你的防御策略和留存策略。但不要过度使用，不要把客户当作人质。要思考如何利用数据让产品变得更好，或者确保客户能看到价值。Elena 提到了一个有趣的转变：Salesforce 意识到他们的 Slack 数据有多重要，于是决定切断其他公司对这些数据的访问。比如做企业内部搜索的公司 Glean 突然失去了对 Slack 数据的访问权限。没有 Slack 信息的内部搜索还有什么用？什么都不是。Salesforce 深知这一点，这正是他们这么做的原因，他们在利用数据护城河进行进攻。
第四个策略让很多产品经理感到不舒服：品牌 (Brand)。很多产品人会说，哦，这不是我的事，去找市场团队吧。但 Elena 挑战了这个想法。品牌现在突然变成了产品工作，而不是市场团队的职能。市场团队可能还会负责语调、颜色、品牌延伸，可能会竖个广告牌，但品牌的本质要通过产品体验来传递。
Elena 举了 Lovable 的例子。他们有零品牌支出，没有品牌营销，甚至几乎没有什么营销。但大家能感受到品牌，知道品牌是什么。这是因为品牌通过产品交互来传递的。Lovable 内部有一个快速修复问题的方法：只要说这个体验"不够 lovable"，就会立即被热修复。他们对让体验传递品牌非常讲究。当软件构建的民主化发生、突然有 100 个选项时，人们不会再使用那些只有实用功能的工具，他们会使用那些与他们产生共鸣、让他们有感觉的工具，因为我们作为人类渴望连接。所以把品牌当作产品角色的职责，而不是说品牌营销在那个角落里做他们的事。
第五个策略也是老生常谈但依然重要：生态系统集成，还有合作伙伴关系。这个非常重要，因为与其辛苦地开拓自己的分销渠道，不如说：嘿，你已经有分销了，让我站到你这边，通过集成或合作关系进入你的分销渠道。这是美妙的策略，但需要先发优势。所以不要等待，如果有人向你伸出手，你必须抓住。否则竞争对手就会抓住这个机会。这是一个很少有人竞争的渠道，因为有太多手动的事情需要处理。Elena 特别提到两天前 OpenAI 发布了新的集成机会：应用商店 (App Store)。所有人都应该关注这个，因为这可能是下一个分销转变，可能是 OpenAI 第一次真正为我们提供分销优势。
第六个策略对大公司来说非常不舒服：创始人社交媒体和员工社交媒体。在人性层面与客户建立连接，让客户知道公司背后是谁，这变得比以往任何时候都重要。Lovable 的 CEO Anton 在 LinkedIn 和 X 上发帖。10 个月前他刚开始时几乎没有关注者，没有任何影响力。现在他几乎所有的帖子都能获得 2000+ 的互动和数十万甚至上百万的展示，而且是免费的、自然的流量。这是市场人员梦寐以求的效果，但你可以用自己的团队创造出来。
Elena 强烈建议提升社交媒体的投入，在更个人的层面与客户建立连接，让公司人性化。Lovable 允许每个人都为公司发帖，当然他们规模还小，还没有法务团队来限制这个。在大公司，法务部门可能会有很多限制。但尽可能地公开构建，这对你的自然增长策略会有巨大帮助，而这一切从你自己开始。公司里能发社交媒体的人越多越好。
我对这六个策略的理解是：它们的共同点是都在强调主动性和创造性。过去我们可以依赖标准化的增长剧本，但现在那些剧本已经失效了。你必须创造性地思考如何接触用户，如何让他们发现你的产品，如何让他们愿意分享和推荐。这需要产品经理跳出舒适区，做一些过去认为"不是我的工作"的事情。
最后一个策略：创作者经济不只是 B2C 的玩法
Elena 特别强调的最后一个策略是创作者经济 (Creator Economy)。很多人觉得这是个脏词，但社交媒体上那些创作者拥有大量的关注者，与他们合作进行营销不再只是 B2C 策略，而是完全适用于 B2B 的策略。Lovable 在 YouTube 上做了大量的网红营销。YouTube 现在非常重要，如果你还没在 YouTube 上布局，那真的要反思一下了。信不信由你，TikTok 对 B2B 也是相关的，Instagram 对 B2B 也是相关的，因为有网红和创作者在这些平台上建立他们的受众，而你的潜在客户就在那里。
同时要关注任何新的发展。就像 Elena 提到的，OpenAI 两天前推出的应用商店，它可能会成为下一个 Google 搜索，也可能完全不是什么大事，谁知道呢？但我们需要关注这些变化，因为在如何真正增长产品这个问题上，市场上存在一个巨大的空白。
我觉得创作者经济这个策略特别值得深入思考。传统的 B2B 营销思维是非常严肃的、企业化的，觉得 YouTube 网红、TikTok 视频这些都是给消费者看的，和企业软件没什么关系。但这个假设已经过时了。现在的企业采购决策者也是普通人，他们也在刷 YouTube，也在看 TikTok，也会被有趣的内容吸引。如果你能通过这些平台接触到他们，为什么不做呢？
更重要的是，创作者经济代表了一种新的信任建立方式。人们不再相信企业的自吹自擂，但他们会相信自己关注的创作者的推荐。如果一个技术类 YouTuber 真诚地推荐你的产品，那比你花几十万做广告效果要好得多。这种信任是用钱买不到的，但可以通过与创作者建立真诚的合作关系来获得。
我的思考
Elena 在演讲最后强调的一句话深深触动了我：把压力放在产品本身上，因为那是你拥有的最具防御性的渠道。记住，分销就是一切。分销才是打造成功公司的关键，分销才是让你在公司持有的股权真正有价值的东西，而不仅仅是好产品。好产品是不够的，必须是好产品加上分销。
我听完这场演讲后陷入了长时间的思考。我们正处在一个历史性的转折点上，AI 不仅在改变产品的构建方式，更在根本上改变分销的逻辑。过去 20 年建立起来的增长方法论正在快速失效，而新的方法论还没有完全成型。这对每个产品经理、每个增长团队来说既是巨大的挑战，也是难得的机遇。
我认为接下来几年将会出现分销渠道的大洗牌。那些还在依赖 SEO 和传统广告的公司会继续萎缩，而那些能够创造性地利用产品循环、品牌体验、社交媒体和创作者网络的公司将脱颖而出。速度会成为新的护城河，因为当构建软件的门槛降低时，能够快速迭代、快速响应用户需求的能力就变得至关重要。
我也在思考一个更深层次的问题：当 AI 降低了构建软件的门槛，当用户可以自己构建简单的工具时，软件公司的价值到底在哪里？我的结论是，价值正在从功能本身转移到整体体验、数据积累、生态系统和品牌信任上。一个电子签名功能可以被轻易复制，但多年积累的用户数据、完善的集成生态、被广泛认可的品牌，这些是无法一夜之间复制的。
Elena 提到的商品化门槛上升这个概念特别重要。五年前，能够提供一个在线表单工具就可以收费，因为构建它需要技术门槛。现在任何人用 AI 工具就能做出来，所以这个功能已经商品化了。那什么样的功能还没有被商品化？那些需要深度领域知识、需要复杂数据处理、需要与多个系统集成、需要高度定制化的功能。所以软件公司必须不断向价值链上游移动，提供更复杂、更难以复制的价值。
我还特别认同角色模糊这个趋势。未来的产品经理不能只懂产品，必须懂增长、懂营销、懂数据、懂一点技术。同样，工程师也不能只写代码，要理解业务逻辑、用户需求和增长策略。这种角色的融合会让团队更加高效，因为减少了沟通成本和协调成本。一个人能够从头到尾负责一个功能的设计、开发、发布和增长，这种端到端的所有权会创造出更好的产品体验。
但我也看到了一些潜在的陷阱。Freemium 策略虽然有效，但在 AI 时代成本确实很高。如果你的免费用户每次使用都要调用昂贵的 AI API，那么规模化会成为一个大问题。公司需要仔细计算单位经济效益，确保免费用户最终能够转化为付费用户，或者至少能够带来足够的口碑价值来抵消成本。这需要非常精细的数据分析和用户行为预测。
社交媒体策略也有风险。让创始人和员工在社交媒体上活跃确实能带来自然流量，但这也意味着公司的形象和声誉更加依赖于个人。如果某个员工在社交媒体上说错话，可能会对公司造成负面影响。所以在鼓励员工发声的同时，也需要建立一些基本的指导原则和边界。当然，像 Elena 说的，如果公司还小，没有法务团队限制，那就尽情发挥吧。
从增长到生存：这是一场关乎存亡的转变
我觉得 Elena 这场演讲最震撼我的地方在于，她不是在讲如何增长得更快，而是在讲如何在新环境下生存下来。那 80%-90% 的流量下降不是增长放缓，而是生存危机。当你的主要获客渠道突然崩塌，你不是在考虑如何扩张，而是在考虑如何不死。
这让我想起了历史上那些因为分销渠道变化而消失的公司。报纸广告曾经是最强大的分销渠道，那些掌握了报纸广告的公司赚得盆满钵满。然后互联网来了，Google 搜索广告取代了报纸广告。那些不能适应的公司死掉了，那些抓住机会的公司成为了新巨头。现在 AI 又在取代 Google 搜索，历史又一次重演，只是速度更快、影响更广泛。
我观察到的另一个趋势是，这次转变的速度快得惊人。从 ChatGPT 发布到现在才两年多，但影响已经如此深远。G2 的流量下降 80%-90% 只用了不到两年时间。这种速度意味着公司没有太多时间来慢慢调整策略，必须快速行动。那些还在开会讨论要不要做 AI、要不要调整分销策略的公司，可能等讨论完了市场已经变天了。
Elena 提到的一个细节特别有意思：Lovable 把超过一半的支出花在免费用户身上，但他们把这当作营销预算而不是成本。这种思维转变非常关键。传统思维是把免费用户当作负担，希望尽快把他们转化为付费用户。但新思维是把免费用户当作营销渠道，通过给他们提供优秀的免费体验，让他们成为你的口碑传播者。这需要对单位经济效益有非常清晰的理解，知道一个口碑传播者能带来多少新用户，这些新用户的生命周期价值是多少。
我也在思考产品循环的设计。不是所有产品都能像 Dropbox 那样天然就有分享机制。很多 B2B 产品的使用场景是相对孤立的，用户没有明显的理由要把产品分享给别人。这时候就需要产品经理创造性地设计循环机制。可能是协作功能，可能是成果展示功能，可能是团队邀请机制。关键是要找到一个自然的理由，让用户愿意邀请其他人使用产品，而不是强行塞给用户一个推荐奖励机制，那样会显得很生硬。
速度就是新的护城河
Elena 特别强调 Lovable 把速度当作护城河，这个观点我深表认同。在软件可以被快速复制的时代，持续的快速迭代能力变得至关重要。你的竞争对手可能在几周内复制出你的功能，但如果你每周都在推出新功能、修复问题、优化体验，那么竞争对手永远在追赶，永远无法超越。
实现这种速度需要几个条件：AI 工具的深度应用、扁平化的组织结构、高度的员工自主权、端到端的所有权。Lovable 只有 60-70 人，但能够每天甚至每小时都发布更新，这在传统软件公司是不可想象的。传统公司可能有几百人，但发布一个小功能都要经过层层审批、跨部门协调、质量检查，最后可能要几周甚至几个月。这种效率差距会直接转化为竞争优势。
我也注意到 Elena 提到的"AI 原生员工"概念。这不是说员工要懂 AI 技术，而是说员工要在工作的各个环节都使用 AI 工具来提升效率。一个工程师用 AI 辅助编程，用 AI 生成测试用例，用 AI 写文档，用 AI 分析数据，他的生产力可能是传统工程师的好几倍。当整个团队都是 AI 原生员工时，整个组织的生产力会呈指数级提升。这可能是未来几年公司之间拉开差距的关键因素。
但速度也不能以牺牲质量为代价。如果你每天发布更新，但每次更新都带来新的 bug，用户体验反而会下降。所以需要建立强大的自动化测试、监控和回滚机制。当你能够快速发现问题、快速修复问题时，速度才能真正成为优势。这需要在基础设施和工程文化上的大量投入，但这种投入是值得的。
文章来自于微信公众号 “深思圈”，作者 “深思圈”
