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Zoom 似乎一夜回到了疫情前。
2019 年底 Zoom 的股价大约是 66 美元，2020 年 10 月曾飙升到 559 美元，但现在又回落到约 60 美元。
现在，这个市值 190 亿美元的视频通话巨头，来了个拥抱 AI 的大变身，呼吁大家再也别参加视频会议了。
创始人兼 CEO Eric 袁征说，他们正在开发 AI 虚拟分身功能，也可以被称作「数字孪生」（digital twins）。这些虚拟形象会跟用户本人长得一样，未来有望直接替人开会、回邮件甚至拍板重要决策，与此同时，当事人可以安心地睡大觉，在海滩上晒太阳。
「如果没有疫情，Zoom 可能会更好。」袁征这么说。
在未来，他们希望被当成一个以 AI 为核心的协作平台。他们打算推出文档、电子邮件和其他生产力工具，在 SaaS 市场上与微软和谷歌竞争。
Zoom 如何看待疫情期间的疯狂增长？又是如何决定投入 AI 的？以及未来如何建立自己的护城河？
我们整理了近期对于 Zoom 的几篇对话，文章编译自 Ben Thompson 的播客 Stratechery、The Verge 主编 Nilay Patel 的播客 Decoder 和 Fortune 杂志。
一些有意思的点：
Ben：大家经常会忘记，虽然 COVID 是 Zoom 的一个关键时刻，但在疫情之前，Zoom 已经像火箭一样快速增长了，那时候你们已经上市，上市时就已经盈利，业务增长非常快，股价也是一路飙升。有没有那么一刻，你希望 COVID 从未发生过，这样你可以继续原来的轨迹发展？
袁征：即使两年半前你问我，我也会说是的，我真的希望 COVID 没有发生过。如果没有疫情，Zoom 今天可能会发展得更好。COVID 除了提升了 Zoom 的品牌知名度外，对我们并没有太大帮助，反而在企业文化、增长、内部挑战和竞争环境方面给我们带来了很多不利的影响。
Ben：如果看财务数据，Zoom 的股价几乎没比疫情前涨多少，这对你们来说确实不公平。如果把那段时间剔除掉，你提到过文化问题，是不是因为当时你们为了应对激增的用户，不得不快速扩招？
袁征：是的。在 COVID 之前，我们只有大约 2000 名员工。我们一直强调招聘的质量而不是数量，公司的文化就是传递快乐、关怀的价值观。我认识很多员工，大家都彼此信任，公司文化非常棒，这是我理想中的公司。但疫情来了，短时间内我们不得不大量扩招来应对业务增长。但这不是可持续的。回过头来看，我们确实犯了个错误，不应该招那么多人，因为那只是短期计划，最终影响了公司的文化。
Ben：后来你不得不裁员，这肯定不容易，我想你也不愿意走到那一步。
袁征：是的，我从一开始就强调，不要让业务增长得太快，专注于文化和质量，希望公司能做到不裁员。我和高管们多次讨论过这个问题，在 COVID 危机之前，我们一直管理得很好。
Ben：你还提到了竞争问题，是不是因为突然大家都需要视频会议，竞争对手的反应比预期更快、更激烈？
袁征：确实是这样。突然间，竞争对手意识到远程工作的重要性，开始支持远程办公和混合办公，投入更多资源在里面。他们也没怎么创新，基本上是在跟随我们的脚步。从竞争的角度来看，确实给我们带来了更多压力。
Ben：在 COVID 之前，你有没有预料到远程工作会成为大趋势，人们会需要好用的视频会议软件？还是说，只是因为疫情爆发，才让这个需求突然增多？
袁征：我觉得两者都有。一方面，我们知道无论你是工作、学习还是娱乐，视频会议都会起到很大的作用。但疫情加速了这个趋势，越来越多人开始远程工作，现在混合办公已经成为主流。像 Zoom 这样的工具会一直存在，越来越多的人会依赖它来提高远程工作的效率。
Ben：你之前提到说「如果没有 COVID 可能会更好」，我觉得你的理由都很有道理。看着你们的股价，替你们感到不值。不过我觉得 COVID 对你们来说还是有好处的。
我一直认为，硅谷的企业初创公司通常会在特定类型的公司中得到关注，他们专注于打造最好的产品，但往往会遇到我称为「微软墙」的问题：有些公司根本不会给你试用的机会，因为他们已经有现成的解决方案了。然而，COVID 强制所有人都试用了 Zoom，让你们必须加大投入建设基础设施来应对激增的用户量。现在来看，你们的「联系中心」跟 Zoom 原本的核心功能很不一样，但你们还是能成功推广它，是因为大家已经用过 Zoom 了。
COVID 对你们来说确实很辛苦，股价也没有因此上涨，但从我的角度来看，你们像是最后一个真正进入了大量企业的独立 SaaS 公司，而且还没被大公司吞并。
袁征：是的，我从中学到的一课就是，我一直相信，只要有更好的产品、更好的价格和更好的用户体验，就有可能赢。但现在我不确定这么想是否总是对的。
Ben：（笑）没错，我并不同意这个观点。
袁征：从最开始我就坚持，员工是第一位，决定应该是由员工来做的。但考虑到过去一年不断浮现的经济问题，以及现在的经济环境，很多公司会把成本放在首位，员工体验排在第二位。对这些公司来说，他们确实会尽力压缩成本，但考虑了总拥有成本（TCO）之后会发现，在产品的技术支持和 AI 功能等方面，Zoom 竞争对手的产品总体上可能更贵。
Ben：不仅仅是这样，要从所有员工手里拿走 Zoom 比一开始让他们试用要难得多。但现在每个人都已经用过 Zoom，大家都知道这是个好产品。很多初创公司连试用的机会都没有。
袁征：你说得太对了。这就是为什么如果 CIO 说，「我们不需要最好的产品，成本才是关键」，之后没选择 Zoom，有些员工或个别部门也会自己去网上买 Zoom。
我跟很多公司的员工都聊过，他们都在抱怨，「天哪，我们公司为什么要用这个产品。我更喜欢 Zoom，以前一直在用。」这种抱怨很常见。
Ben：先聊聊过去，你的创业故事非常精彩，尤其是考虑到 70 和 80 年代中国那种动荡的大环境，有很多人从社会上不起眼的地方走出来，成为大企业家或 CEO，你似乎就是这样一个例子，这么说准确吗？
袁征：很准确。我确实很幸运，第一波互联网革命到来的时候，我抓住了机遇。1997 年，我决定搬到硅谷。这也是我加入 WebEx，成为它最早的员工之一的原因。
WebEx：成立于 1995 年的网络会议服务公司，2007 年被思科（Cisco）收购。
Ben：我们听过很多创业者的故事，比如「他们从小就开始接触电脑」等等。你第一次用电脑是什么时候？
袁征：在我大二的时候，大概是 1989 年。我主修应用数学，辅修计算机应用。
Ben：那时你可以在从没见过电脑的情况下辅修计算机应用。
袁征：那时候电脑非常贵。
Ben：你的故事中有一个广为流传的说法是，你想做视频会议软件是因为想见你当时住在十小时火车车程之外的女朋友。这个故事是真的，还是只是一个美化后的版本？
袁征：这个故事有很多版本。其实这个故事与跟创办 Zoom 没有直接关系，但当我建立团队后，我突然发现可以把这些点连接起来。那是 1987 年，我在上大学，我女朋友住在另一个城市，见她非常难，大概一年只能见两次。当时我有一个白日梦：「如果有一个小设备，只用点击一下就能和她打电话，看到她」，我当时没有真正考虑过怎样做这样一个产品。当最终产品出来时，我意识到，「啊，这就是我之前想到的东西！」。这就是这个故事的来历。
Ben：就像 Steve Jobs 说的，当你回头看时，点与点之间的联系变得非常清晰，即使当时你并没有意识到它们的存在。
你花了两年时间才拿到签证来到硅谷，加入了一个叫 WebEx 的初创公司。你加入这个做视频会议的公司，是碰巧的好运，还是你有意为之？
袁征：其实 WebEx 当时并不是一个纯粹的视频会议公司，更像是一个网络会议平台。它最初是为了实现屏幕共享而设计的，大概是在 2000 年左右。
Ben：那时候要实现视频共享还是相当难的。
袁征：没错，那时候摄像头并不普及，网络带宽也很有限，所以我确实算是很幸运。我认识 WebEx 的一个联合创始人，他们给了我一个提供工作签证的职位。于是我就来到了硅谷，开始编写代码。我想，不管他们当时打算开发什么样的产品，我都能通过编写代码来维持生活。
Ben：后来，WebEx 被 Cisco 收购了。那时你已经是 WebEx 的资深员工，后来在思科 Cisco 也担任了重要职位，当时你想过重建整个系统。我觉得你提到了一个非常重要的事：WebEx 最开始只是在极低带宽的环境下实现屏幕共享，连视频会议都做不了，后来才加上了视频会议功能。这是你决定重新开始的主要原因吗？「我们现在可以做视频了，应该从这里重新出发」，还是你当时有别的想法？
袁征：确实如此。那时候，我从没考虑过离开 WebEx，因为我是早期创始团队的一员，写了很多代码，而且是工程 VP。我把 WebEx 当成自己的心血，每天都花很多时间和用户交流，收集他们的反馈。
但是，那段时间，每天早上醒来，我都不想去办公室，因为我没有看到一个真正满意的 WebEx 用户。我能感受到用户的痛苦，所以我想要解决这些问题。但 WebEx 的同事对我说，「你理解错了，未来是要关注新的架构，视频只是其中的一部分。」我花了一年时间尝试说服他们，但最后还是没成功，所以我决定离开。
Ben：你在中国一个不太富裕的家庭长大，来到硅谷之后很快就取得了巨大的成功。创业的时候，你有没有感受到很多文化上的挑战？你说过你妻子一开始是反对你创业的，但很多美国人的观念可能是想，「对，我要创业，我要同时做五个项目」。你是不是有点被迫走上这条路，因为 Cisco 不听你的建议，所以你不得不自己来？
袁征：如果不住在硅谷，那确实可能会很难，但如果住在硅谷，我觉得情况就不同了。硅谷的文化非常开放和包容。只要你肯努力，有创新的想法，周围的人都很愿意支持你。这就是我的真实感受。我很幸运，自从 1997 年搬到硅谷不久，我就很快融入了这里，交到很多好朋友。所以我从来没有感觉到有文化隔阂，需要我去学习适应很多东西。对我来说，融入这里就像呼吸一样自然，我觉得我就是这个创业生态系统的一部分。
Ben：你已经完全融入了创业圈。我之所以特别能感同身受，是因为我妻子——我是在台湾结的婚——她当时并不支持我辞职去创业。那时候我在硅谷有一份薪水很高的好工作。她的想法是，「你为什么要放弃这么好的工作去创业呢？」所以当我在《福布斯》上看到你的故事，提到你妻子对你创业感到紧张，我就在想，我完全懂你的感受，我知道你在说什么。
袁征：是的，我妻子当时确实挺紧张的，但她并没有反对我，所以这也算是我的幸运吧。
Nilay Patel：你在思科工作过。我偶尔会用 Webex，你现在还会偶尔用 Webex 吗？
袁征：老实说，过去 12 个月我一次也没用过 Webex。大概一年前，有人给我发了个 Webex 链接，我确实加入过一次，但最近就没再用过了。
Nilay Patel：他们一年内也没改进什么。你加入 Webex 会议时，有什么感受？
袁征：感觉就像是，「我已经用上 iPhone 了，你给我的却还是黑莓手机，我真不想再用了。」
Ben：当你开始做 Zoom 的时候，是不是一开始就只考虑视频这块？云计算和智能手机这些怎么平衡呢？我记得你提到过，一开始只是想搭建一个平台。当思科不愿意做这个项目，你从思科离职的时候，Zoom 背后的核心理念是什么？
袁征：当时我考虑了三件事。首先，视频质量必须是最好的，这是最重要的。
第二，可用性。产品一定要非常好用，简单到不用学习就能直接上手。无论在哪里，打开就能用。不然的话，你看看别的产品，比如 WebEx，用起来非常麻烦，太难用了。
第三，在移动端也要一样简单好用。要支持 iPhone、iPad 和安卓手机，所以得重新设计，用户体验必须覆盖所有设备类型。
我觉得这三点就是我认为能做出更好产品的原因。
Ben：易用性这个观点很重要。首先它是对的，但更重要的是，有时候硅谷的人容易忽略这一点。硅谷的人都是技术达人，用电脑得心应手，但容易忽略「普通人」的需求。这是不是因为你常常听到用户抱怨，觉得使用体验不友好？你为什么那么执着于让人轻松地加入通话？
袁征：一般情况下，商务通话都非常重要，你安排好了时间，只有一小时的时间，你肯定希望在前几秒之内就能顺利进入会议，只要点一下就能和别人通话。否则，几分钟就浪费了，效率全没了。所以产品必须超级简单。一键加入，音视频都清晰流畅。我觉得这非常重要，因为我从 1997 年就在这个行业工作，我很清楚用户的需求。
Ben：这就是你向风险投资人推销产品的思路吧？你就说，「只要点击一下，就能加入通话」。你走进一个会议，说，「我们现在就要开 Zoom 会议」，他们从没装过软件，也没用过，但它突然就加入会议，能通话了，不用安装软件，也不需要别的操作。
袁征：是的，但没成功。我非常努力地推销，但没人相信我。大多数风险投资人都知道产品易用性的重要性，不过，当时他们觉得没必要开发新的解决方案。市场上已经有很多方案了，不管是协作工具还是免费或付费产品，大公司也不少，所以他们不认为我能做成这件事。
Ben：作为 Zoom 用户我得说，即使到了 2024 年，Zoom 的质量依然数一数二。我经常同时在会议里开视频、屏幕共享等等，别的产品用久了就会让我的电脑发热、卡顿，Zoom 还是非常顺畅，资源占用也低得多。硅谷常说「只要做出更好的产品就行了」，但往往光做好还不够，因为很容易被别人赶上。你怎么知道自己能做出更好的产品？你是怎么知道 Zoom 会变得更好的？
袁征：Zoom 的产品必须是最好的。原因在于，我花了比别人更多的时间和用户沟通，虽然我很谦虚，但这是事实。我花了大量时间去了解用户为什么喜欢某个功能，为什么不喜欢另一个功能，他们的痛点是什么。我不是只和一两个用户聊，而是和很多用户聊过，发现虽然市场上产品很多，但没有一个是用户真正喜欢的。于是我就意识到，如果我能做出一个让用户真正满意的产品，或许我能有机会成功。
Ben：我猜你不会透露秘诀。当你刚开始时，你在国外设立工程团队，是不是为了长远的成本优势，还是你觉得「我认识一个好团队，他们可以帮我做这件事」？撇开产品不谈，Zoom 的这种组织结构在当时已经很有创新性了，对吧？
袁征：其实这很自然，因为我在思科当 VP 时，管理了上千名工程师。当我决定离职时，很多工程师也想跟着我走，他们都是很优秀的工程师，有在 Webex 的很多年经验，也成了 Zoom 初创团队的一部分。
Ben：你的大型研发中心设在中国，这是不是巧合？中国在视频会议方面有优势吗，还是这只是个历史巧合？
袁征：纯属巧合。当年 Webex 上市前就雇了很多工程师，他们很多人都住在中国，而且工作非常努力，而我也刚好认识他们。所以当我创业时，这一切就自然而然发生了。
Ben：你提到过，「我们的平台护城河更深了」，你强调的是「平台护城河」，这个护城河是什么？对 Zoom 来说，护城河的意义是什么？超越了「我们只是一个更好的产品」吗？从我的角度来看，我用 Zoom 是因为它确实好用，但我只是个小企业，我不会买一万个席位，只需要两三个。现在这个护城河对你们来说意味着什么呢？
袁征：我认为这个护城河体现在几方面。
第一，我们不仅仅支持视频会议，还提供了完整的协作通信平台，有电话服务，有免费的团队聊天功能，还有白板、笔记、电子邮件和日历功能，接下来我们还会推出更多协作工具。最终，用户可以在 Zoom 平台当中完成大部分工作，这就是我们整个协作套件的优势。
其次，AI 会起到重要作用。竞争对手的 AI 服务并不是免费的。比如你在 Zoom 里可以免费使用 AI 功能，但其他竞争对手则可能要每人每月收 30 美元，你得到的是一个看似免费的产品，等你用习惯了，他们就会开始向你收更多的费用。这不是我们的风格。
Ben：你们处在不一样的位置。这是个有趣的反转，免费提供AI功能的反而是 Zoom，而不是你们的竞争对手。通常在初创公司，特别是企业级的初创公司，他们会用「先进入、再扩展」的策略。你需要先在公司里站稳脚跟，然后再增加更多功能。但因为 COVID，Zoom 已经无处不在了，每个人都已经在用 Zoom，所以现在更像是「深入扩展」的策略，需要深入挖掘，保证不会被替换掉，然后还得不断增加新功能和新计划。
袁征：确实如此。不幸的是，在 COVID 期间，很多公司确实超额购买了 Zoom 许可，因为他们让所有员工，包括前台人员都在家办公，所以每个人都需要 Zoom。现在，他们可能已经不需要那么多了，这也是过去 18 个月里我们的销售量下降的原因。
Ben：其实在 ChatGPT 之前，你们早就在做 AI 了，像现在的 Contact Center 里也有用到 AI。ChatGPT 出现后，你们的策略有没有变化，有没有影响用户对你们产品的接受度？
袁征：我觉得 ChatGPT 并没有改变我们的策略，不过我们确实加大了投入。从用户的角度看，AI 的应用速度比以前快得多。在去年年初，也就是 ChatGPT 开始流行之前，我们就已经投资了生成式 AI，而且组了团队。从去年起，我们还招募了更多人才，比如我们的 CTO 黄学东，就是从微软来的。
Ben：他在微软干了 30 年，最后被 Zoom 留住了！
袁征：是的，因为他非常喜欢 Zoom 的愿景，喜欢我们的故事，也很看好我们的 AI 发展方向。而且，我们的 AI 计划也很清晰，不额外收费，这是联邦 AI 方法。
注：联邦 AI 方法是一种分布式学习技术，允许多个设备或系统在保护数据隐私的前提下，共享模型更新和知识。
我们在成本上比竞争对手低很多，延迟也更低。我们可以把 AI 应用到我们几乎所有的产品线中，比如 Contact Center、会议和电话，所以，Zoom 的 TCO 在价格上就非常有竞争力。
Ben：生成式 AI 在 Zoom 的应用场景让人眼前一亮。你们一直专注于沟通，不管是视频会议还是聊天，生成式 AI 的短板在你们这里好像根本不是问题。你们不需要它去做那些复杂的逻辑推理，就是让它在会议里抓重点、做总结。对你们来说，这简直就是天作之合。随着技术的进步，它越来越能满足你们的需求了吧？
袁征：我们的平台不仅限于实时沟通，异步协作也越来越多了。我们用生成式 AI 来丰富内容，比如做白板或者思维导图。我们还在开发一些新产品，比如 Contact Center 和销售部门的收入加速器 Zoom Revenue Accelerator。随着异步协作和内容的不断增加，AI 将会越来越重要，它不仅能提升我们产品的功能，还可能彻底改变这些服务。
Ben：你提到过，你们使用了多个不同的 AI 模型。一开始你们自己为 Contact Center 开发了一些东西，后来又与 OpenAI 合作，实现了一些总结功能。第一个问题，这是你们的长期战略吗，还是说未来要把更多 AI 技术带到内部？第二个问题，你为什么认为你们有可持续的成本优势？包括对用户的服务和你们的实际运营成本。
袁征：这是个好问题。首先，我们的 AI 策略和竞争对手有些不同，我们采用的是联邦式 AI 方法，我们有自己的开源大模型，也有一些投资项目和慈善项目。同时，我们还和 OpenAI 合作。基本上，我们把很多技术结合起来，专注于商业场景以及利用我们已有的数据。值得一提的是，我们从不用用户数据来训练 AI。对于商业场景来说，不需要一个庞大的语言模型，关键在于如何选择合适的模型大小，知道在什么场景下用哪个模型。这就是为什么我们的成本更低，延迟也更低。
Ben：怎么做到的？你们是在自己的数据中心运行 AI 推理吗？你们怎么提升推理效率？怎么控制成本？
袁征：我们有多个模型，包括开源模型，也都不是那种超大型的语言模型。
Ben：因为你们专注于效率，让它们运行得更好。
袁征：没错，因为超大型模型又慢又贵。对于新用例来说，不需要那么大。它现在的准确性和质量已经足够好，我们在基础设施层、源代码层等多个层面做了优化，有专门的 AI 团队在做这些事。不是简单地拿现成的大型语言模型来用，用上之后说「我们做得比别人好」，因为别人也会这么做。
Ben：我觉得 Contact Center 很有意思。你们是在 2022 年 2 月推出的，比 ChatGPT 的爆火还要早九个月。Contact Center 的自动化方面，是从电话树这种更有决定性的因素开始的吗，然后转向了更多生成式的服务？你们对这款产品的看法在过去几年中有什么变化？
袁征：当初我们刚开始时，就意识到，我们想做一个现代化的 Contact Center 解决方案，并且要特别关注两点：一是怎么把视频嵌入其中，二是怎么利用 AI，这两点都非常重要。所以从一开始我们就聚焦在这两件事上。这就是为什么今天我们谈到 Zoom Contact Center 时，最大的区别就是 AI 和视频功能。
Ben：Contact Center 怎么和你们的核心产品联系起来的？毕竟它跟视频会议还是不太一样。你们是因为用户已经在用 Zoom 才向他们销售 Contact Center；还是因为你们有个很强大的视频会议平台，所以可以在这个基础上开发各种应用？二者的市场策略是不是完全不一样？
袁征：是也不是。首先，市场推广方式确实有点不一样。但我们有信心的原因之一是，我们的产品确实好。其次是品牌认知度，很多用户信任 Zoom 这个品牌。他们知道我们开发新产品时会很用心，不会让他们失望。不过，买 Contact Center 的人和以前的不同，不再是 CIO 或者 IT 负责人了。
正因为这样，当我们和买家沟通时，他们本身也在用 Zoom，他们信任 Zoom 这个品牌，知道 Zoom 很好用。所以在考虑 Contact Center 时，他们也很可能会觉得 Zoom 会让它变得好用，而且质量有保障。这对我们帮助很大。
Nilay Patel：大家都知道 Zoom 是一个视频会议应用。你们刚刚发布了一些新功能，有 Workplace 功能，也有 AI 功能。你现在怎么看待 Zoom？
袁征：我们现在正在开启 Zoom 2.0。Zoom 1.0 更多的是在构建一些应用程序，视频会议是其中之一，我们的 slogan 是「快乐工作」。现在，在 2.0 阶段，一切都不一样了，我们新的 slogan 是「与 Zoom AI 助理（AI Companion）一起快乐工作」，整个协作平台以及 AI 都围绕着 Zoom Workplace。
Nilay Patel：我最近听到很多 SaaS 公司都在讲类似的故事，我最喜欢的一个例子是 Squarespace。大家都认为 Squarespace 是一个做网站的公司，但他们说，「其实我们是要帮你管理整个后台，网站只是其中的一部分。」SaaS 公司似乎都有这样一个主题：从一个核心功能起步，然后逐渐扩展，接管办公室里发生的更多事。你怎么看？
袁征：你说得对。几乎所有的 SaaS 公司都是这样。在 AI 时代，每个人都在思考如何更多地利用 AI，让一切自动化，减少手动操作和人工干预。
Nilay Patel：你最初给 Zoom 做宣传的时候概念很简单，视频会议那时候还挺复杂，需要用专门的硬件，网络连接也贵。Zoom 的目标就是要做到像普通应用软件那样简单，当时 Zoom 的主打就是操作简单的视频会议。现在你们主打的是什么？
袁征：拿会议功能来说，它不只是个应用那么简单。你看看你的日程，除了开会，还得干好多事。比如查邮件、发信息、打电话、用白板，还得跟外面的人安排会议。我们现在努力的方向，就是用 Zoom Workplace 帮你把这些事都管理起来。说白了，Zoom 能帮你把大部分工作都做了。这就是我们现在的主要卖点，仍然在路上。
理想状态是，像今天这样的对话，我其实可以不用亲自来。我可以让我的数字分身来参加，我本人就去海滩放松了。或者，我也不用自己看邮件，数字分身能帮我看完大部分邮件，可能只会给我看其中的少数几封，跟我说，「这个回复有点麻烦，你得来一下。」
现在我们还得花不少时间打电话、开会、处理邮件、删垃圾邮件、回消息，还是挺忙的。我们怎么用 AI 和 Zoom Workplace，把这些工作都自动化？这对我们来说特别关键。
Nilay Patel：我们很多听众是产品经理、工程师和设计师。我猜你的意思是，他们早上可以让 AI 分身去开早站会。
袁征：不只这些。AI 可不单单是用来开会的。像我，每天早上起来看邮件都挺烦的，要是有个 AI 替身帮我处理大部分邮件就好了。当然，现在还没到那一步。
Nilay Patel：工作中很多事其实都是零碎工作、日常检查或者没什么决策价值的聊天，这些其实都能自动化，或者让 AI 替身快速传达信息，邮件处理也能交给 AI。这梦想挺宏伟的，我也听不少人提过。你们是怎么通过打造 Zoom 一步步实现这个梦想的？不过说回来，如果 AI 把这些活儿都包了，普通人还能做点什么？
袁征：我觉得现在最关键的是，AI 还没到那个水平，还需要时间。假设五六年后，AI 真的成熟了，它可能帮我们搞定 90% 的工作。但像现在视频聊天这种实时互动，我可以派我的 AI 分身来，你也可以派你的来。不过，这始终替代不了面对面的感觉。我走进你办公室，给你个拥抱，握个手，这些 AI 是做不来的。我们还是需要面对面交流，这很重要。比如我们坐在星巴克聊些私事，AI 也插不上手。
Nilay Patel：Zoom 的核心产品还是视频会议，我和大家看法一样。你的意思是，Zoom 的视频会议这个产品将来会以 AI 分身为主，可能还会促进更多面对面的交流？
袁征：我觉得有两个层面。首先，Zoom 现在不只是视频会议了，我们还有很多新功能。实际上，我们现在是一个协作平台，叫 Workplace。但如果单说视频会议这块，我认为我们会越来越多地用到 AI。你不用花那么多时间开会了，不必每天都连轴转五六个 Zoom 会议，可以让 AI 来帮忙。
这样我们就能腾出更多时间来面对面交流，不过可能不是为了工作，而是为了其他事。我们为什么非得一周工作五天？将来可能是四天，甚至三天。嘛不多陪陪家人？干嘛不把时间花在更有创造性的事上？给自己更多时间，同时也能回馈社会，帮助别人。我们现在做不到，是因为一周五天的工作太忙、太枯燥了。
Nilay Patel：AI 加入 Zoom 能帮我们更趋近一周工作四天吗？
袁征：AI 不仅会帮助我们处理 Zoom 会议，还会协助我们完成日常的其他任务，比如聊天、发送信息、打电话、处理邮件、白板讨论、编程、创意工作、管理工作以及项目管理等，所有这些工作都将会与 AI 和新应用结合来完成。这是我们发展的方向，也是我们 Workplace 平台的一部分，是我们 2.0 进程的一部分。
Nilay Patel：设想一下你的日程表，作为 CEO，你每天都有很多事情要处理，你肯定很忙。如果 AI 有能力，你今天会把哪些任务交给它处理？
袁征：有很多任务都可以交给 AI。首先我得说，我并不喜欢自己的日程表，每天早晨看到它，我都会想：天啊，事情怎么这么多。在一天开始之前，我就知道今天可能要参加九到十个会议。在这些会议之间，我还得看邮件、读消息、打电话。仅仅看到这些任务就让人难受了。
其次，我为什么会这么忙？大部分时间是因为我的助理安排了会议。我也会偶尔在日程上安排一些事，但每次安排会议并不只是几秒钟的工作，你需要协调很多事情，这是我忙碌的原因之一。
第三，我还得判断哪些会是必须要参加的，哪些可以不参加。
Nilay Patel：你觉得哪些会议可以交给 AI 去处理？
袁征：我是从问题的角度出发。最后，如果会议结束了，我因为忙而没参加，我就不清楚发生了什么。尤其是重要的会议，如果我不在，他们可能会推迟，因为需要我来做决定。我不在场，他们就无法继续，只能重新安排。这些都是问题。假设 AI 能够理解我的日程，理解会议的背景，比如说我们要开会，AI 只需要点一下，几秒钟就能安排好。
同时，每天早上我醒来，AI 会告诉我：「Eric，你今天有五个会议。你只需要亲自参加一个，其他四个可以派 AI 分身去。」对于我参加的那个会议，结束后我可以收到所有会议的摘要，并把它们发给没能参加的人。这样我就可以做出更好的决策。AI 会成为我的助手，给我更多信息，而不仅仅是我一个人在忙。这就是我对未来的设想。
Nilay Patel：如果你今天看日程，发现有 The Verge 的访谈，你决定自己来，那你会派 AI 分身去参加哪些会议呢？
袁征：AI 分身基本上就是我的另一个我。理论上，它能够接电话，也能和人进行有实质内容的交流。比如团队需要我这个 CEO 来做决定或者参与关键讨论，我的 AI 分身就能替我上场，参与到决策中去。我们现在还没达到那一步，这也是为什么目前的大语言模型有它的局限。如果大家都用同一个 LLM，那意义不大。我们每个人都应该有自己的 LLM，比如「袁征的 LLM」或者「Nilay 的 LLM」。这其实就是数字孪生的概念。将来我可以依赖我的数字孪生。我想亲自去，就去；不想去的时候，就派我的分身去。这就是我设想的未来。
Nilay Patel：你觉得我们离那个未来还有多远？
袁征：我觉得几年之内我们就能实现这个愿景，但现在我们才刚刚起步。这里有两个主要问题。首先，目前的大型语言模型还处于初级阶段，它们有很大的潜力，但还没有达到我们期望的水平。其次，我们需要确保每个人都有自己的定制化大型语言模型。每个人都应该有一个根据自己的数据和背景定制的模型。你可能有你的模型，我也有我的。我甚至可能需要多个版本的模型。有时候我知道自己在谈判上不太擅长，或者有时候我不想参加一场面向用户的销售电话。在派出数字分身之前，我了解自己的不足，可以调整一些参数来优化。
Nilay Patel：你觉得将来会有一个「调整拨盘」（参数调整），比如说「提升销售技巧」？
袁征：没错。比如我要参加某个会议，我会调整参数，让我的分身具备更强的谈判能力，然后派他去参加会议。
Nilay Patel：在 Zoom 的视频会议应用中，将来会有 3D 版的你吗？就像 Apple Vision Pro 头像。还是只是声音？
袁征：一开始可能只是声音，但未来一定会有更加沉浸式的体验，就像 Apple Vision Pro 和 Meta Quest 3 那样。我认为这只是一个开始，未来会有一个能完美模仿你的 3D 分身，甚至让人难以分辨是真人还是虚拟形象。
Nilay Patel：这里有很多技术难题需要解决吧？比如逼真的 3D 头像、可以信任并调节参数的 LLM。现在很多人还不太信任 LLM，它们会出现幻觉，而且每个人都要习惯与数字分身交流，这些都是挑战。Zoom 是如何组织起来解决这些问题的？怎么实现你们的愿景？
袁征：几年前，我们在 Zoomtopia 用户大会上就提出了这个愿景。想象一下，我们都住在硅谷，但彼此之间有距离。我在圣何塞，你在旧金山。将来，每次我们通电话时，都会感觉像是坐在一起面对面交谈。我握住你的手，你能感觉到握手的温暖。我们拥抱时，也能感受到彼此的亲密。即使我们说不同的语言，也能通过实时翻译无缝沟通。如果我们不想亲自见面，我可以派一个数字分身来参加对话，效果就像我本人在场一样。这就是我们几年前所描述的愿景。
但我们如何实现这个未来呢？我认为有两个关键点。
首先，幸运的是，我们已经在这条路上迈出了第一步。看看整个行业，我认为有两项技术将帮助我们实现这个目标：AI 和 AR。比如 Apple Vision Pro 和 Meta Quest 3，它们才刚刚开始，再比如现在所有的生成式 AI 产品，这些技术也都还处于起步阶段。我不认为这些技术已经完全成熟，但它们会是我们实现目标的关键。
Nilay Patel：你们是怎么推广这些新技术的？是直接告诉大家「我们得这么做」，还是说，「市场已经有这个需求了」？这种推动力是从哪来的？是通过产品来推动 AI 的普及吗？
袁征：我觉得这有两方面。首先，从内部来说，我们得紧跟技术的步伐。去年我们试用了 ChatGPT，我当时就惊叹说，「哇，这东西太牛了」，就像 1995 年互联网刚兴起时，大家都意识到它的潜力一样。我们得抓住这个机会。
另一方面，我几乎每天都会和用户还有潜在用户交流。你猜怎么着？他们现在问得最多的就是「你们的 AI 战略是啥？你们怎么利用 AI？还有哪些 AI 驱动的功能在开发中？」这让我们感觉到，AI 的时代已经到来了。不光是我们自己，用户们也在关心我们的 AI 战略。
Nilay Patel：让用户下单的最有效的做法是什么？假如我是用户，我问「你们的 AI 战略是什么」？怎样才能顺利达成交易？
袁征：我们正朝着成为一家以 AI 为先的公司迈进。我会从会议功能开始聊，比如说，「我们的会议摘要功能已经推出快一年了。你用过吗？感觉怎么样？有什么反馈吗？」然后我们会继续谈 Contact Center，今天我们的几乎每个服务都已经整合了一些 AI 功能，特别是那些已经用上 AI 助手的用户，他们的反馈非常好。比如，每天自动生成的会议摘要——我自己也在用，效果很厉害。
Nilay Patel：我问这个问题是因为，大家在 ChatGPT 发布时都惊叹不已，都觉得太神奇了，但现在，我们也开始发现，有些 AI 功能并没有预期中的那么好用。
你推出了很多新功能，OpenAI 和谷歌也是，谷歌甚至在搜索中引入了 AI 概览，但我们也发现，有些东西并没有想象中那么完美。大型语言模型作为核心技术虽然很强大，但它们总是会出现一些问题，比如幻觉。很多人对此感到疑惑，我自己也有些担心，也许大型语言模型并不是构建未来 AI 应用的最好的基础？
你们是怎么应对这些挑战的？因为现在的 AI 愿景似乎都面临类似的问题，LLMs 让大家有了很多期待，但它们可能并不适合用来实现这些愿景。
袁征：你说得对。任何新技术都不会在一夜之间完善。在发展的过程中，你会遇到一些障碍，比如幻觉问题，这是一个众所周知的难题。我相信随着技术的发展，这个问题终将会被解决。不过，如果因为这个问题而不去拥抱新技术，那就错过了机会。以 Zoom 的会议摘要功能例，它的准确性非常高，虽然理论上的确存在幻觉问题，但到目前为止，我还没有遇到。所以，也许在其他场景下会出现问题，但这也不是放弃的理由。
Nilay Patel：会议摘要其实有点像辅助型的 LLM，你输入大量数据，理想情况下，LLM 可以处理音频并生成摘要，这样问题就解决了。你希望最终能让数字孪生替你参加会议并且做决策，但我们必须解决幻觉问题，这还在路上。尽管模型能力发展迅速，但减少幻觉问题并不是一个可以用摩尔定律就能简单预测的事。
袁征：对，这就是为什么今天我不能让数字分身代替我参加这次通话。我认为这是未来的趋势，技术已经准备好了，可能还需要一些架构上的革新，或者是新的算法来推动发展。就像 1995 年互联网刚出现时，虽然当时有很多限制，但看看今天的互联网，这些问题都解决了。我相信幻觉问题最终也会被克服。现在生成式 AI 已经非常强大，但我们仍然不完全了解人脑的工作原理。想象一下，如果我们彻底理解了大脑的运作，并把它应用到 AI 上，那会是未来真正的突破。
Nilay Patel：你之前提到，大家都在使用相同的大语言模型，的确如此，只有少数几个模型能达到你所描述的要求。很多应用只是接上 ChatGPT 的 API，或者可能用的是 Gemini。你认为这些大型语言模型之间需要有显著的区分吗？Zoom 会为了差异化打造自己的模型吗？
袁征：目前来看，我认为，所有这些 LLM 大同小异，一个模型可能参数更多，另一个模型会很快追上来。这只是开始，我不认为这就未来。未来会有更多个性化的 LLM，我的模型会有多个版本。每个企业都会有自己的 LLM，我不认为我们所有人都会共享完全相同的 LLM，那样做没有意义。就算我们可以共享，也不合适。我的 LLM 之所以能够真正理解我，是因为它可以代表我做出决策。
Nilay Patel：你一开始创建 Zoom 是为了解决视频会议的问题，现在它已经发展成一个更大的公司。现在你提到的转变不仅仅是技术上的，还是文化上的，人们将会接受 AI 成为世界的一部分。这跟「视频通话很难」这个起点完全不一样。你现在是怎么做决策的？
袁征：你说得对。这同时也是个巨大的机遇。首先，我们得接受变化，改变我们的文化，去抓住这个机遇，拥抱变化。创新的脚步不能停，这是最关键的。其次，我们得紧密联系用户，抓住重点。如果我们不听听用户的声音，哪怕技术再酷，也可能不合他们的胃口。第三，我们得有远见，为未来投资。我们现在做的一些事，可能要 12 到 18 个月才能看到成果，但我们必须为未来做好准备。我觉得，只要做到这些，我们就能在 AI 时代成为创新的领头羊。
Nilay Patel：现在你让许多员工回到办公室，还听到你在采访中说过「我感到 Zoom 疲劳」。这是怎么回事？听起来像是，你一边在推销分布式办公和远程会议软件，同时又觉得这个软件用得太多，员工应该回到办公室了。
袁征：我想澄清一下，这里有两个原因。首先，我们的公司文化是为用户带来快乐，确保我们的产品能传递快乐，我们必须自己也要使用我们的产品。我们的很多用户都采用混合办公模式——一周有几天在办公室，其他时间在家工作，我们开发了很多功能来支持这种模式。
想象一下，如果我们不支持混合办公，那就等于我们没有使用自己的产品，特别是当用户来访时，他们会问，「Eric，能展示一下你们的功能吗？你们怎么支持混合办公的？」比如工位预订功能，当我们展示这些功能时，用户也会问，「你们内部是怎么用的？」如果我的员工都在家工作，我就没办法展示了。这是其中一个原因。
第二个原因对 Zoom 来说比较特殊。因为在 COVID 疫情期间，我们招聘了超过 6000 人，如果是那些已经认识一段时间的员工，也许不需要回到办公室，但我们新招的人数远远超过了现有员工数。当你有这么多新员工时，如果有一次面对面的亲密互动，信任感会建立得更快。我们并没有要求员工每周五天都回办公室，只是两天而已。
Nilay Patel：这些工具的设计初衷是为了让工作在线上顺利完成，你怎么看这些工具在你们公司里的作用？大家是否更常见面了？他们是不是更愿意这样做？这些工具是否让见面变得更方便，或者为此创造了更多可能性？
袁征：我觉得大家并不是想经常见面，但偶尔还是想聚一聚，特别是新来的同事。他们希望一开始能有些面对面的交流，等大家熟悉了之后，日常沟通就可以在线上了。而且，第一次见面之后，以后的交流就可以移到线上，但我们也希望每年能线下见个一两次，毕竟我们有很多员工在洛杉矶、佛罗里达和德州。他们也希望每年能有机会聚在一起一两次。我觉得这样已经足够了。
Nilay Patel：你的意思是说，除非我们自己就是一个混合办公场所，否则我们不能为混合办公场所做工具。
AI 确实有风险，没人能预知它的发展前景。随着你们推出越来越多的 AI 功能，让员工试用，就意味着要承担你们自身业务的风险。你有没有考虑过如何两者之间找到平衡？你愿意接受多少未经验证的 AI 工具带来的风险？
袁征：这是一个很好的问题。这就是为什么我们内部有一套严格的流程。我们的安全隐私团队与产品团队是两个独立部分，这也是关键的原因之一。否则，如果我们急于发布一些 AI 功能，然后立即向用户推广，那是不负责任的。我们要先让 Zoom 的内部员工试用这些功能，收集反馈，进行测试。向用户正式发布时，我们会非常谨慎，比如一些 AI 功能默认是关闭的，只有企业 IT 团队测试并确认无误后才能启用。
这的确有可能减缓 AI 功能的推广速度，但我们会针对不同用户采取不同策略。对于某些账户，我们可能会默认启用一些功能。我们会根据不同的用户群体来调整，确保用户拥有所有控制权——无论是企业级的、账户 IT 级别的，还是用户自己的控制权，团队也有控制权。总之，我们采取的方式是非常负责任的。
Nilay Patel：给我举个例子吧，你测试过，并且认为「这个功能很棒，我们得把它推向全公司」的 AI 功能。
袁征：我记得去年大约这个时候，我们在 AI 助理中首先推出的是会议摘要功能。我们对它进行了测试，发现一些潜在问题后，决定暂时不向用户发布。即使我们最终发布它的时候，功能也默认是关闭的，企业账户和 IT 团队需要先进行测试，确认没问题之后才能启用。
再举一个最近的例子。在会议用户端的新版本中，我们增加了一个非常酷的功能，就是利用 AI 来生成虚拟背景。现在，根据不同的会议，我可以自动使用不同的背景。以前得手动选择，有了这个新功能之后，你只用输入关键词，比如「周一愉快」或者「忙碌的周五」，AI 就能生成一个相应的虚拟背景。发布之前，我们发现了一些问题，比如可能会让用户感到不太舒适的潜在问题，于是我们暂时搁置，继续测试，直到我们非常有信心，确信在隐私、安全等方面都不会有问题，才准备发布。
Nilay Patel：反过来说，有没有什么 AI 功能是你觉得在 Zoom 不太合适的？
袁征：举个例子，比如说我想录一个视频，通常我会自己录，但有些技术可以让我只录几分钟的视频，以后只要提供一个脚本，系统就能自动生成整个视频。我们现在也在研究这个功能，但我还没有完全放心，因为它在隐私方面可能会存在一些问题，这些问题需要我们去解决。
Nilay Patel：在你看来，要让数字孪生这种技术达到可以放心使用的程度，需要经过哪些步骤？
袁征：在决定全面推广之前，我们得确保公司内部的 8000 多名员工都试用过这个功能，并且反馈必须都是积极的。我们还会邀请一些早期用户来体验这些功能，只有在他们都满意之后，我们才会考虑全球推广。我们会严格按照发布流程来，比以前更加谨慎。对于任何 AI 功能，我们的原则始终是审慎和负责任。
Ben：你是怎么向用户保证他们不需要担心安全问题的？又是怎么向投资方保证，虽然的确有一些风险因素，但一切都会没问题的？
袁征：如果你在 2020 年问我这个问题，可能还有很多地方需要改进。但从 2021 年开始，我觉得我们的情况非常好，这也是为什么用户信任我们。我们每半年发布一次透明度报告，在隐私和安全方面投入了大量精力和金钱。
归根结底，我们专注于流程、人员和产品，确保我们严格执行流程。比如说，海外团队无法访问这里的任何数据，无论是想用来做什么，包括日志记录等。我们有专门的内部团队负责安全和代码审查，还增加了很多程序。另外，在产品方面，我们增加了地理围栏功能，如果你不想用国外的数据中心，你可以自己选择要用的数据中心。我们在这方面投入了大量资源，所以我们对目前的情况非常有信心，而且我们一直保持公开透明。
Ben：其实我觉得 COVID 也帮了你们的忙，因为当时 Zoom 的产品确实是最好的，市场渗透很快，这也给了你们缓冲的时间。当时确实有一些问题，比如有些会议被取消，或者数据传输方面被质疑，但你们有时间去修复这些问题。以我个人为例，我当时不想换用其他产品。所以虽然这段经历很痛苦，但在你们还领先时得到了大量曝光，可能对你们反而是好事。
袁征：你说得对。正是因为这些经历，Zoom 在很多方面变得更强大。我们在很多领域都做了改进，优化了内部流程和产品等。但如果单从安全角度来看，Zoom 从一开始就非常安全。即便在 2020 年、2021 年初，很多安全公司都在用 Zoom，他们有大量安全研究人员测试我们的产品，没发现什么严重漏洞。所以我们对 Zoom 变得越来越好很有信心，而且它确实很安全，那些使用 Zoom 多年的安全公司现在仍然在用 Zoom。
Ben：这对你来说是一个学习的过程吗？因为你一直很在意易用性，希望产品能快速上手，但这也带来了一些争议。比如，几年前在 macOS 上有个丑闻，说 Zoom 利用了一些系统漏洞进行安装，我其实有些同情你们的立场，因为你们的初衷是让用户无缝加入会议。但你们是否也不得不调整策略——最开始你们全力追求易用性和好的产品体验，但后来安全问题、用户预期让你们不得不妥协。这是不是一个需要解决的挑战？
袁征：你说得很对。我们一开始的理念是尽一切可能做到极致，有时甚至会尝试「破解」系统，只为了让用户能够一键操作。但是，随着越来越多的企业用户开始用 Zoom，我们必须改变策略，找到平衡。有时候，一键操作确实很重要，但我们也得保证不会带来潜在的安全问题，或带来违反系统规则的行为。有时候，我们不得不为了隐私或安全牺牲一些易用性，这是我们目前的做法，现在我们认为，安全和隐私比易用性更重要。所以我们在推出新功能时，会花很多时间进行内部讨论，确保找到一个平衡点。
Nilay Patel：当你设想那个宏伟的愿景——比如发送一个数字孪生体去参加会议，而且它能代表我做出每个人都信任的决策，这时隐私风险会更大，安全问题也会更突出。如果有人能入侵我的 Zoom 帐户，让我的数字孪生体去执行任务，这会是一个严重的问题。在未来怎么管理这些安全和隐私风险？
袁征：这个问题问得好，我们要重点谈谈隐私和安全。首先，要确保没人能闯进你的会议，得确认是你本人，不是别人冒充的。其次，通话的时候，得保证对话是特别安全的。5 月，我们推出了行业里第一个后量子端到端加密技术（Post-quantum E2EE）。
注：Zoom 由 Kyber768 算法加持，实现后量子端到端加密（post-quantum E2EE），确保只有会议的参与者拥有解密数据的密钥。
同时，我们还在研究深度伪造技术，确保它将来不会变成一个问题。不光是现在用的双重验证，还要有更多层次的安全措施。因为深度伪造技术和 AI 都在进步，这也是我们正在努力加强的地方，好让整体体验更上一层楼。
Nilay Patel：你正在推进两条路线。如果愿景是「拥有一个数字孪生，能够替我出席 Zoom 会议并做出决策」，那么你就需要对用户进行深度伪造，创造一个栩栩如生的我的虚拟形象，让它能在这些场景中代替我行动。与此同时，你还需要具备检测它的能力。你的投资重点是放在创建它们，还是检测它们？
袁征：我们在这两个方面都有投入。
Nilay Patel：哪一个投入更多？
袁征：我认为这两者密不可分，不能只专注于一个而忽视另一个。否则整个系统就没办法正常运作了。我们必须从端到端地完善用户体验，保证一切都能顺利运行。我觉得两者同样重要，必须在这两方面都加大投入。
Nilay Patel：我们能不能可靠地检测到数字孪生或深度伪造？
袁征：当然可以。我如果发送了一个自己的数字孪生，它会经过认证。你会知道这是我的数字孪生体还是其他人的。通过关键技术和新手段，这种检测是完全可行的。否则，你可能看到的数字孪生体并不是我，而是另一个人。
Nilay Patel：你认为这种技术的极限在哪里？如果我有一个能参加 Zoom 会议或出席其他活动的数字孪生，我能不能向世界派出一百个这样的孪生体？一千个？你觉得是否需要设置一个上限？
袁征：我觉得没有必要设限。这完全取决于你自己，就像今天开会时，你可以选择穿黑色夹克或白色夹克，这取决于你当天的选择。这些数字孪生体都是属于你的。你可以拥有多个不同版本的数字孪生，有些版本可能只适用于某些场合。
Nilay Patel：所有的数字孪生会相互连接吗？如果我在世界各地有一百个数字孪生体，一个在帮我决定我下辆车该买红色还是蓝色，另一个在帮我决定是买白色还是黑色，如果它们的答案不同，它们如何同步？
袁征：首先，所有的数字孪生都在你的掌控之下，这是一个方面。其次，你的数字孪生可以根据你的需求进行不同的训练，一个数字孪生可能擅长销售，另一个可能更懂工程，这些都由你来管理。无论你发送哪个数字孪生去参加会议或执行其他任务，通过 AI 认证技术，我们能确保这些孪生体是真实且可信的。系统会识别出这些数字孪生是不是属于你，确保它们能在适当的情境下行动。
Nilay Patel：这一切都发生在 Zoom 的数据中心吗？比如说，我登录我的 Zoom 账户，看到有我的工程师数字孪生体、设计师孪生体，还有其他成员，然后我在 Zoom 界面上说「你们去忙吧，去做事吧」。还是说，这些数字孪生是属于我的，只是通过 Zoom 连接？
袁征：我认为这个界面肯定是 Zoom 的，但管理方式会有很大的不同。这也是我喜欢加密技术的原因，它更像是一种完全分布式的模式。我不认为你会把数字孪生存在我们的服务器上，而是存储在你认为安全的地方，可能是在你的手机、电脑上，或者是像你存储比特币的地方一样的更值得信任的地方，我也不认为你会把数字孪生交给每个供应商。你可以用 Zoom，用其他服务，但这并不是我们的系统架构。
Nilay Patel：为了实现这个愿景，我们必须在很多基础性的东西上下功夫。比如，数字孪生的配置速度能有多快？你有没有考虑过，如果有人想一次性送出一千个数字孪生体到世界各地，可能会导致一些意想不到的后果？
袁征：你提出了一个非常关键的点，AI 领域确实存在很多不确定性，但它的发展和应用是不可避免的。每当我使用消费级的 LLM 做训练，能够创造出很多个数字孪生时，我都能感到这一点。当然，在这个过程中，我们还要考虑如何利用分布式计算、AI 技术、增强现实技术和加密技术等，来确保这些技术的合理应用。这也是为什么我认为，未来 10 到 20 年的技术发展，会比过去 20 年更加充满机遇和挑战。
Nilay Patel：就像之前 OpenAI 惹恼了斯嘉丽·约翰逊的事，还有苹果广告里故意砸 iPad 的情景，虽然这些事和 AI 没有直接联系，但人们对 AI 的不满情绪也被激发出来了。这个例子很好地展示了人们对 AI 的期待和它们真实水平之间的差距。在当前阶段，我们真的需要认真思考普通人对这项技术的看法，以及整个行业对它的态度。你怎么看这个问题？
袁征：我认为，对于任何新技术，特别是那些具有革命性意义的技术，出现这种现象是很自然的。技术的推广必须从早期采用者开始，然后不断改进，直到它被广泛接受。在初期，我们不能期望所有普通用户、家庭或公司都会立刻接受新技术。如果你这么期望，那就不现实了，我们必须专注于那些愿意尝试新技术的人。
对于任何新技术或新功能，这个过程都是一样的。但随着技术的成熟，会有更多的用户群体开始接受它，我认为这是所有新技术发展的必经之路，AI 也不例外，这就是为什么我们对 AI 的未来充满信心。
Ben：现在 Zoom 已经成了一个动词，这是很多公司梦寐以求的。你们不仅在企业市场站稳了脚跟，还打入了消费者市场。对于消费者市场，你们是怎么想的？是不是觉得，「我们成了一个消费品牌，这挺有意思的」？你们有没有计划长期在消费市场发展，还是觉得「我们还是专注于企业市场，消费者市场挺好，但还是算了」？
袁征：这问题问得好。在 COVID 之前，我真没想到中小学会用 Zoom，比如我女儿的学校，但是在 COVID 期间，很多中小学的学生和老年人都在用 Zoom，我意识到消费者市场其实也很重要，比如周末家庭聚餐，用 Zoom 真的挺方便的。
不过，我们的核心业务还是企业用户。但消费者和专业消费者对我们来说也一样重要，因为我们的核心价值观是关怀。我们开发产品到底是为了什么？我们真的关心社会，关心社区，希望确保任何活动都能通过 Zoom 来实现，不管是学习、娱乐还是工作。
Ben：在火车上用 Zoom 也是一个消费者场景，不一定是企业场景。
袁征：这绝对是最重要的场景之一。
Ben：Zoom 会继续保持独立，成为能够与微软竞争的挑战者吗？就像我之前说的，Slack 被收购了，很多公司发展到你们的规模后就遇到了瓶颈。Zoom 的长期规划是什么？你有信心继续保持现在的状态吗？
袁征：我依然充满能量，想为全球用户打造最好的产品。无论是专注于协作通信平台，还是商业应用。我们始终从用户的角度出发，打造更好的产品，确保用户满意。在竞争方面，我们只关注一件事，那就是创新。我们希望花更多时间与用户、用户交流，成为第一个推出创新产品的公司。如果能一直这样做，我们就会没问题。
Nilay Patel：接下来大家会看到什么？Zoom 近期有什么计划？
袁征：我希望用户能够认识到，Zoom 不仅仅是一个视频会议工具，它实际上是一个 Workplace 协作平台。
另一方面，Zoom AI 助理已经上线，它的功能非常强大而且很精准，而且用户不用为它付额外的钱，我期待用户能够更多地用上这些 AI 功能。我们现在已经推出了很多新功能，未来还会推出更多 AI 相关的功能。我相信，用户在上手用这些功能后，会发现它们出乎预料的有用。这就是创新的魅力。
参考文章：
https://www.theverge.com/2024/6/3/24168733/zoom-ceo-ai-clones-digital-twins-videoconferencing-decoder-interview
https://stratechery.com/2024/an-interview-with-zoom-ceo-eric-yuan-about-surviving-covid-and-building-moats/
https://fortune.com/2024/06/28/zoomthe-video-calls-covid-pandemic-ai-collaboration/
文章来自于微信公众号“Founder Park” 作者“Founder Park”
